Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками - страница 7

Была изменена проверка задач и проработка их на планерках. Теперь «индикатор» проверяла выполнение задач каждый день и представляла на планерках протокол, где указывала закрытые задачи, невыполненные, перенесенные или требующие доработки. Время планерок сократилось до 10 мин. После планерки протокол попадал мне на стол, и я работал уже только с невыполненными задачами, для чего заранее резервировал время. Все проблемы с невыполнением задач вкупе с причинами и рекомендациями в виде пометок были уже внесены в протокол, оставалось только их проработать. Результативность повышалась, и в конечном итоге количество задач в протоколе сократилось всего до трех-четырех.

Таким образом, сложности с проведением планерок оказались сведены к минимуму, упор же был сделан на регулярность их проведения.

Отчетные собрания мы проводим раз в неделю, что достаточно для анализа данных и применения мер при отклонении от плановых показателей. Начинать надо с планирования показателей, которыми можно измерить результаты разных отделов. Постоянно я наблюдаю за планированием и измерением показателей отдела продаж. Соответственно, при любых отклонениях выделяется только отдел продаж, который отдувается за всех, и только он, по мнению самого отдела, зарабатывает деньги и реализует деятельность компании. Эти и похожие ситуации рождают круговую поруку, когда при отрицательных отклонениях начинаются взаимные обвинения, а при успехах каждый отдел присваивает победы себе.

Только ли постановкой плановых показателей и контролем за отклонениями можно решить данную задачу? Ответ отрицательный, но для достижения наиболее эффективного результата нам придется взять за основу данную методику.

Времени на проведение отчетных заседаний совета директоров приходится тратить много, ведь каждый отдел должен отчитаться за свою недельную или месячную работу. Начав такую практику, мы тратили на отчеты несколько часов, а сами отчеты зачастую были непродуктивными и тонули в пылу демагогии. Мы столкнулись со следующими вопросами:

1. Нужны ли все сотрудники на протяжении всего заседания? Совещания могли затягиваться, и сотрудникам и представителям отделов, которые уже отчитались, приходилось тратить время на выслушивание отчетов других отделов. Изначально мы отпускали таких сотрудников, ведь у всех важные дела, а рабочего дня и так не хватает.

2. Какие данные запрашивать от отделов? Особенно от отделов юридического, хозяйственного, безопасности, IT, логистики.

3. Как пользоваться данными? Получив их, многие не понимали, что с ними делать дальше, важны они для остальных или нет.

Ответы оказались очевидными, когда мы начали вводить планы по каждому отделу и многие показатели стали просто не нужны, но некоторые оказались взаимосвязанными и влияющими на показатели других отделов. Нужно было исходить из цели, а она заключалась в работе всех отделов как единого организма. Так мы и пришли к нужным показателям.

Прежде чем рассказывать о специфике каждого отдела и о том, как его показатели влияют на результаты компании в целом, хотелось бы рассказать об очень важном открытии, которое во многом определяет результативность отчетных заседаний и связано с постоянным изменением отчетов и показателей в них.

Во-первых, ситуация на рынке, во всех отраслях и вообще в мире стремительно меняется. Мои рекомендации касательно стратегии развития компании очень простые: делайте план на один год, делайте план на пять лет и изменяйте их ежемесячно. Разрабатывайте стратегию на один год и на пять лет или на все время существования организации, но будьте готовы к тому, что, если вы ее не будете изменять сообразно с изменениями окружающей среды, ваша компания рано или поздно уйдет с рынка и затем обанкротится. Вы можете спорить со мной об этом сколько угодно, но мое мнение останется неизменным, поскольку оно проверено временем. И чем дольше я живу, тем быстрее меняется окружающая среда. Отсюда и вывод: выживают не самые сильнейшие или умнейшие, а те, кто быстрее всего изменяется и изменяет свои компании. Разумеется, чем масштабнее компания, тем больше у нее ресурсов на компенсацию ее неповоротливости и тем дальше она может отодвинуть момент своего банкротства. Но, как мы помним из физики, чем больше тело, тем громче оно падает…