Андрей Владимирович, финансовый директор, выступил резко против:
– Подобные траты ударят по нашему бюджету! Может, упростим процедуры проверки и сэкономим средства?
Подобное заявление вызвало бурную реакцию у сотрудников, собравшихся в кабинете. Технологи выразили обеспокоенность качеством продукции, менеджеры сомневались в жизнеспособности предложенного компромисса.
– Снижение стандартов приведет к полной потере доверия наших клиентов, – жестко парировал Сергей. – Мы хотим продавать качественное пиво или мы предпочтем закрыть завод? Вопрос выбора ясен.
В конце концов мнения сошлись. Принято решение направить средства на покупку новых фильтров и оборудования, переоборудование складских помещений и закупки специальной формы для сотрудников. Работа шла в круглосуточном режиме, поскольку время было драгоценным ресурсом.
Несколько последующих недель пролетели незаметно. Сотрудники старались изо всех сил, соблюдали стандарты гигиены и использовали новое оборудование. Контроль качества проводил регулярные тесты образцов продукции, и скоро все встало на свои места. Качество пива восстановилось, клиенты вернулись, и авторитет компании сохранился.
Через некоторое время, подводя итоги проделанной работы, Сергей пришел к выводу, что правильные решения, принятые вовремя, помогают предотвращать бедствия и укрепляют репутацию компании на долгие годы.
Ухудшение отношений с поставщиками
Вскоре перед Сергеем возникла новая сложная проблема: один из основных поставщиков сырья сообщил о значительном повышении стоимости своей продукции. Причинами называлась инфляция и увеличивающиеся издержки производства. Повышение цен поставило под угрозу рентабельность пивоваренного бизнеса, и действовать нужно было незамедлительно.
Руководство поставщика объяснило, что сырье подорожало вследствие роста себестоимости производства и транспортных расходов. Цена увеличилась почти на четверть, что означало серьезное падение маржи и утрату конкурентоспособности продукции.
Предприятие столкнулось с выбором: либо согласиться с завышенными ценами и смириться с уменьшением доходов, либо отказаться от услуг поставщика и начинать активный поиск замены. Оба варианта имели существенные недостатки и несомненные риски.
Сергей собрал экстренное совещание с участием коммерческого директора, снабженца и бухгалтера. Вместе они проанализировали экономическую целесообразность продолжения взаимоотношений с данным поставщиком. Рассмотрели варианты снижения издержек и перераспределения бюджета.
Самым оптимальным вариантом стало ведение переговоров о снижении суммы контракта. Оставалось надеяться, что поставщик пойдет на уступки, учитывая длительные партнерские отношения сторон.
На переговорах обе стороны заняли жесткие позиции. Поставщик отказывался идти на компромисс, заявляя, что данное повышение обусловлено объективными причинами. Договорённость достичь не удавалось, и дело затягивалось.
Тогда Сергей выдвинул собственное предложение:
– Возможно, компромисс найдется следующим образом: мы согласимся на ваши новые цены, но при условии предоставления отсрочки платежей сроком на три месяца. Таким образом, наша компания сможет приспособиться к новым условиям, а ваш товар продолжит стабильно поступать на наш конвейер.
Предложение вызвало оживленную дискуссию, но в конечном счете поставщик принял компромиссное условие. Обе стороны подписали договор, согласно которому переход на повышенные цены осуществляется поэтапно, а предприятие получает временную рассрочку платежа. Сергей понимал, что такое соглашение позволит выиграть время и подготовиться к будущим вызовам.
