Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - страница 12

У Affirm Health корпоративная структура, которая одновременно представляет собой интегрированную систему медицинских центров и совокупность отдельных больниц, что подразумевает две категории потребностей. Любой управленец, столкнувшийся со всеми этими взаимосвязанными потребностями, будет ошеломлен. Однако побороть шоковое состояние можно, если разбить все потребности на пары противоположностей. Как только вы поймете паттерн их взаимозависимости, станет гораздо проще увидеть пути их удовлетворения.

Мое первое знакомство с мириадами сложных проблем, с которыми столкнулась Affirm, заставило меня сосредоточиться на их расходах. Несколько лет назад, во время разговора с руководителями филиалов Affirm на Западном побережье, стало ясно, что они что-то упускают – а точнее сказать, упускают кого-то. Организация придерживалась модели делегирования руководящих полномочий и ответственности, и генеральный директор каждой из больниц традиционно обладал автономией в отношении трат и проектируемых объектов. Руководство Affirm уважало децентрализованную модель, понимая при этом, что не может контролировать развитие и эксплуатацию материальной базы. В то же самое время важно было получить определенный контроль над непротиворечивостью бренда компании и качеством заведений с точки зрения безопасности пациентов, комфорта членов их семей, устойчивого развития и управления издержками, не говоря уже о многих других аспектах.

Affirm Health не хватало административного работника, видящего общую картину и имеющего опыт административно-хозяйственного управления, – человека, который смог бы построить мост через пропасть, разделяющую штаб-квартиру и отдельные больницы сети. Компании нужно было создать должность, занимая которую сотрудник мог бы свести воедино корпоративные приоритеты и потребности руководства каждого из филиалов системы. В случае успеха такой человек стал бы играть ключевую роль в сохранении автономии генеральных директоров отдельных больниц и обеспечивал бы соответствие корпоративным стандартам отдельных медицинских центров. В 2008 г. Affirm ввела должность менеджера высшего звена, который должен был руководить целевой группой Facilities Task Force и обеспечивать необходимую координацию различных медицинских центров внутри сети.

Исследуя общий сложный спектр проблем, с которым столкнулись отдельные заведения, входящие в состав Affirm Health, я составила краткий список конкурирующих потребностей.

• Клинические потребности – идентификация того, что необходимо для обеспечения пациента качественным уходом.

• Потребности отдельных больниц – сохранение структуры без ситуативного латания дыр и ремонта на скорую руку

• Сокращение издержек – рассмотрение возможности уменьшения выплат из государственных источников и увеличение расходов на благотворительное лечение.

• Усиление роста – развитие бизнеса, сотрудников (их талантов и численности) и финансовый рост.

• Медленный, устойчивый рост – ускорение темпа с учетом ограниченности ресурсов.

• Маневренность – быстрота реагирования на изменения окружающей среды и потребностей клиентов.

• Фокус на текущем моменте – удовлетворение насущных потребностей пациентов и работников.

• Подготовка к завтрашнему дню – долгосрочное планирование и гарантированный доступ к медицинским услугам на всех рынках