Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира - страница 13

[21], в соответствии с которым в основе большинства симптомов «болезни» (нежелательных явлений в организации), как правило, лежит одна-единственная глобальная причина.

В чем же заключается первопричина всех проблем и как ее найти? Довольно часто от наших руководителей, знакомых с популярным изложением основ системного подхода (например, в варианте ТОС), приходится слышать разговоры о том, что ограничения в производственных системах нужно искать среди конкретных станков или других физических ресурсов. Более того, на любом предприятии, страдающем от типичных симптомов «болезни», вам обязательно расскажут об эффекте так называемого блуждающего «узкого места», а также о том, как «узкие места» могут проявляться одновременно в нескольких разных частях системы. И на этом основании станут утверждать о невозможности строгого фокусирования. А на вопрос о предпринимаемых в связи с этим действиях сообщат о намерении в ближайшее время внедрить новую компьютерную программу по оптимизации загрузки всех станков, которая позволит планировать детальные производственные расписания с точностью до секунды – при том что фактическая вариабельность реальных процессов там измеряется часами, днями, а то и неделями.

Расселу Акоффу принадлежит следующее высказывание: «Мы терпим неудачу чаще всего не потому, что не в состоянии решить возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему» [3]. Дело в том, что кроме станков в производственном процессе участвуют люди, и это сразу же переводит ситуацию в плоскость динамической сложности. Поэтому для повышения отдачи от системы мы должны решать не проблему детализации плана, а проблему мотивации персонала и распределения полномочий и ответственности между работниками и их руководителями. Почему Иванов регулярно не выполняет сменные задания, Петров гонит брак, а Сидоров делает ненужную работу? Почему – в более общей формулировке – все наши попытки вывести систему на более высокий уровень развития не приводят к желаемым результатам? Почему после небольшого краткосрочного улучшения система неизбежно возвращается в прежнее состояние?

С позиций системного подхода ответ очевиден: где-то внутри системы возникает мощная компенсирующая обратная связь, сводящая все наши усилия на нет. Чем она определяется? Скорее всего, убеждениями людей, в соответствии с которыми действовать «по-старому» оказывается выгоднее и надежнее. Почему у людей такие убеждения? Потому что так устроена их модель восприятия реальности. А почему у них такая модель? Да потому, что именно ее поддерживают внутренние правила поведения, или, иными словами, политика организации. Для оправдания собственных неудач руководители могут сколько угодно ссылаться на непредсказуемость рынка, недостаток производственных мощностей или ненадежность поставщиков. Но если попытаться применить системное мышление, то в любой подобной ситуации почти наверняка можно будет обнаружить некоторый скрытый конфликт между общесистемными потребностями и текущей политикой работы компании.

«Мы крайне редко встречаем организации с реальными ограничениями в рынке, скорее – с разорительными ограничениями в маркетинговой политике. Мы очень редко находим “узкие места” на цеховом уровне предприятий; обычно ограничения лежат в области производственной политики. Мы почти никогда не видим ограничений у поставщиков; как правило, ограничения связаны с закупочной политикой самой компании. Причем в каждом случае оказывается, что такая политика была весьма логичной во времена ее формирования. Однако предпосылки ее принятия уже давно канули в Лету, но сама эта старая политика продолжает жить с нами» [20].