Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира - страница 7
Интересно, что на тот же самый вывод еще 100 лет назад указывал Тейлор, говоря в заключительной части своего классического труда о «гармонии вместо противоречий» и о «сотрудничестве вместо индивидуальной работы» [15]. Однако его современники, кажется, не усмотрели в этом квинтэссенции всей концепции, а практики с энтузиазмом ухватились за то, что хорошо укладывалось в их привычную картину реальности, а именно за тотальное нормирование операций и сдельную оплату труда. Примерно так же полстолетия спустя поступили и с японским опытом, сконцентрировавшись главным образом на копировании практических приемов выстраивания потоков создания ценности, на повсеместном устранении потерь и других технологических аспектах и методиках так называемого бережливого производства (Lean Production) [2].
Нужно принять следующие новые убеждения:
Первое – никто ничего не делает правильно с первого раза,
Второе – подачки неизбежно ведут к провалу,
Третье – люди поддерживают только то, что придумали сами, Четвертое – все решения уже заложены в самой системе,
Пятое – перемены – это всегда изменение смысла,
Шестое – ответственность – результат заинтересованности,
Седьмое – когда люди обладают нужной информацией, им не остается ничего другого, кроме как принять ответственность на себя, Восьмое – чрезвычайно важны участие и великодушие.
М. Уитли
Между тем, следуя призыву Уитли, важно понимать, что суть любых перемен заключается прежде всего в изменении картины реальности, в данном случае в результате переосмысления природы самой организации. Если мы считаем наше производство механической системой, работающей по схеме строгой иерархии подчинения, то и управлять им будем как трактором или автомобилем. Есть некоторое устройство со своим входом, выходом и передаточной функцией. А управление – это такое действие, которое является необходимым и достаточным для получения нужного результата. Руль в одну сторону – движемся вправо, в другую сторону – влево, нажал на акселератор – ускорение, на тормоз – остановка. Перед нами «мир машин», в котором люди (работники организации) играют вспомогательную роль обслуживающего персонала. Казалось бы, голубая мечта любого начальника?! Вот только в действительности все происходит совершенно по-другому И рано или поздно руководители производства, страдающего от перечисленных выше симптомов «болезни», начинают замечать явления, плохо вписывающиеся в желаемую картину реальности, но вполне регулярно повторяющиеся в виде следующих «контринтуитивных» закономерностей:
• чем меньше загрузка оборудования, тем больше сверхурочных работ;
• чем больше запасы, тем меньше шансов найти среди них то, что требуется в данный момент;
• чем больше контролеров, тем хуже качество;
• чем сложнее управленческое решение, тем ненадежнее оно работает.
И, наконец, главный парадокс: чем больше я хочу контролировать все – тем меньше контролирую на самом деле.
Как мы уже видели, стандартная реакция наших руководителей на подобную ситуацию состоит в том, чтобы потуже затянуть гайки в приводном механизме, и фактически сводится к ужесточению наказаний за невыполнение действующих правил, регламентов, инструкций и предписаний. К сожалению, результаты такой политики управления обычно оказываются прямо противоположными желаемым. Но тем не менее с настойчивостью и упорством, достойными лучшего применения, мы продолжаем руководить своими организациями в полном соответствии с процедурой, формулировку которой приписывают академику В.М. Глушкову:
Похожие книги
