Разумеется, семнадцать – тоже много, и для IT нашлись конкретные задачи. Но обратите внимание. Предположим, что мы бы не разбирались в ситуации, а просто объявили бы, что проблема в IT – очень похоже на привычный «молоток». IT-служба устранила бы все причины, которые лежали в зоне ее ответственности. По прошествии времени организация оказалась бы в ситуации, когда вроде всё сделано, все сроки прошли, а проблема на 83 процента осталась. По сути, ничего бы не изменилось, и начались бы поиски нового «виноватого». Если бы все по-прежнему считали, что вся проблема лежит в сфере IT, она бы просто не была решена. К счастью, этого не произошло.
На то, чтобы сделать из кластеров причин перечень конкретных задач со сроками и ответственными по каждому подразделению, ушло не более 15 минут, и каждому подразделению нашлось дело. Одной из причин признали безобразное поведение поставщиков, и коммерческая служба отправилась перезаключать договоры с поставщиками и добавлять туда штрафные санкции за задержки ремонта и обмена товара. Другой проблемой оказался транспорт. У службы контроля качества оказалась всего одна закрепленная за ней машина, которая при всем желании не могла объехать всех поставщиков быстрее, чем за две недели, и ей тут же выделили еще две. Третья – это огромное количество зависшей в ремонте дешевой мелочевки, и коммерческая служба пошла договариваться о дополнительных скидках в обмен на то, что весь брак будет сразу отправляться в помойку. Всего было выделено порядка полусотни причин. Нашлось дело и для IT, и для логистов, и для финансистов.
Все совещание продлилось не более часа. В результате у каждой службы появился список из пяти-семи дел с указаниями сроков выполнения и фамилий ответственных. Через три месяца сумма товара, курсирующего между ритейлером и поставщиком, уменьшилась ровно в 10 раз, до двухсот долларов. Я до сих пор иногда думаю, что бы было, если бы первоначальная цель, которая казалась совершенно недостижимой, была сформулирована еще жестче.
Как ни хорош fishbone, или «рыбий скелет», или диаграмма Исикавы, для меня это, скорее, не инструмент анализа, позволяющий «глубоко копать», а инструмент, позволяющий согласовать мнения при работе в группе, структурировано обсудить, договориться. Если работать «с чистого листа» и обеспечить разнообразие мнений, он позволяет наглядно представить их все и поискать консенсус. Есть ли еще какие-то методы? Масса.
Скажем, любимый японцами – «пять „почему“», когда последовательно задается пять или более вопросов, причем каждый последующий обращен к ответу, полученному в результате предыдущего. Например, вопрос номер раз: «Какого черта клиенту выдали не тот товар?». Ответ: потому что склад толком не знает, что у него есть!
Вопрос номер два: «А почему он толком не знает, что у него есть?». Ответ: потому что данные в базе не точные!
Вопрос номер три: «А почему данные не точные?». Ответ: потому что их заносят с опозданием!
Вопрос номер четыре: «А почему их заносят с опозданием?». Ответ: потому что накладные складывают в папку и заносят в базу раз в неделю согласно регламенту.
Чем-то похоже на детскую «доставалку» «Купи слона», не правда ли?
И тогда вопрос номер пять: «А почему такой регламент?». Ответ: а потому что никто не говорил, что надо чаще!
Бинго! Корневая причина найдена, осталось поменять регламент.
