Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри - страница 9

При правильной постановке проблемы, и если Петр Петрович обладает хоть каким-то здравым смыслом, IT-шники получат мощного пинка в направлении кассы с приказом взять денег и заказать все «вчера». Я бы не стал применять этот прием слишком часто, это сильное лекарство, а все эффективные средства со временем вызывают привыкание и перестают действовать. Но иногда, очень дозировано, это прекрасно работает.

Классический проблемно-ориентированный подход подразумевает, что если с помощью симптомов нам удалось подобрать обладателя проблемы с достаточными властью и ресурсами (часто это мы сами, и именно за это нам и платят зарплату) и если нам удалось честно сформулировать, в чем разрыв между желаемым и действительным, то половина работы сделана. Если удастся выявить причины возникновения этого разрыва, то можно их устранить, и проблема решится сама по себе.

Для поиска причин проблемы существуют разные способы. Вероятно, самый известный и упоминаемый во всех учебниках MBA инструмент – это «рыбья кость», или диаграмма Исикавы. Я не стану рассказывать биографию Каоро Исикавы, а вот об этом инструменте пару слов скажу. Проблема изображается на листе бумаги справа как рыбья голова, в которую упирается позвоночник. Факторы, приводящие к проблеме или усугубляющие проблему, отражают стрелками-позвонками слева направо, к голове-проблеме. В целом все это до безобразия напоминает рыбий скелет. Если при этом есть факторы, нейтрализующие проблему, стрелочки для них тоже рисуются к позвонкам, но «против шерсти», справа налево, от проблемы.

Диаграмма Исикавы

Можно детализировать факторы, пририсовывая стрелочки к стрелочкам факторов (факторы второго, третьего и далее порядков). При этом крайне важно выявлять именно причины, а не вносить в диаграмму симптомы. Отличить их не всегда просто, поэтому основное правило: симптом – это то, как я понимаю, что проблема есть и в чем она заключается, а причина – это то, из-за чего проблема возникает или сохраняется.

Как генеральный директор поймет, что в IT что-то не работает? Включив свой лэптоп и не получив доступ к данным. В чем причина? Вопрос, требующий сбора информации, размышлений, анализа. Спектр причин широк: от низкой квалификации IT-директора, который «не обеспечил», до недостаточного финансирования IT-подразделения в целом.

Диаграмма Исикавы, или fishbone, была придумана для повышения качества продукции японского автопрома и изначально ориентирована на производство. Поэтому основные факторы были сгруппированы и выделены как: человек, методы работы, механизмы, материал, измерение (контроль) и окружающая среда. В английском варианте это: men, method, machine, material, measurement и mother earth (environment). Поэтому ее еще называют диаграммой 6М. Впрочем, встречаются и другие варианты. Я вообще предпочитаю работать с чистого листа, не привязываясь к каким-то группам. Как известно, «невозможно навести порядок в пустой комнате». Попытка сперва нарисовать структуру, а потом загонять в нее факты выстраивает в голове лишние фильтры и приводит к тому, что что-то важное не втиснется в рамки структуры и будет не замечено или отброшено.

Мне доводилось использовать этот инструмент именно в такой, заранее не предопределенной, форме. Организация, в которой я работал, крупный ритейлер компьютерной и бытовой электроники, столкнулась с проблемой возврата неисправного товара. В те времена процедура выглядела следующим образом: клиент, в соответствии с законом о защите прав потребителей, возвращал товар непосредственно в магазин, где он его покупал. Магазин ремонтировал товар или менял его, или возвращал клиенту деньги, или брал паузу для того, чтобы разобраться в проблеме. В любом случае в оговоренные законом сроки претензия клиента должна была быть или удовлетворена, или обоснованно отклонена. Далее ритейлер отправлял этот товар производителю и через некоторое время получал или новый/отремонтированный товар, или деньги. Однако сроки ответа производителя не регулируются законом. Вершиной неторопливости были дилеры крупной американской корпорации, которые один раз отреагировали через 245 дней после получения претензии. Поскольку ассортимент ритейлера состоял из многих десятков тысяч наименований от многих сотен поставщиков, все это привело к тому, что где-то между ритейлером, дилерами и производителями болталось товара примерно на два миллиона долларов. Деньги, как известно, стоят денег, за них надо платить, например, проценты по банковским кредитам. Таким образом, вся эта катавасия обходилась организации как минимум в двести-триста тысяч долларов в год.