Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри - страница 16

За любым, даже самым деструктивным, поведением кроется позитивное намерение. Если кто-то, изрядно перебрав алкоголя, спит на лавочке в парке, за этим тоже лежит позитивное намерение. Возможно, его бессознательное жаждет безопасности или покоя, и это ему кажется самым действенным способом достижения цели. Если папа засел в туалете с книжкой и вся семья сорок минут не может его оттуда вытащить, скорее всего, он тоже хочет покоя, и физиология, подчиняясь психике, ему в этом помогает. Если папа «укушивает» третью тарелочку борща, вполне возможно, он делает это по той же причине. Весь день его дергали на работе. Как только он положит ложку, наступит время проверки домашнего задания у сына-троечника, потом надо будет повесить полочку, поменять прокладку в кране, наточить ножи, починить… А пока он с ложкой, никто не смеет покуситься на святое.

Основная идея использования понимания позитивного намерения в том, что если на уровне бессознательного показать другой, более конструктивный путь удовлетворения этой базовой потребности, старый деструктивный способ уйдет, и проблема станет ненужной. Организация – это тоже живой организм со своим коллективным сознанием и коллективным бессознательным.

Если в организационной системе что-то происходит, в этом есть что-то важное. Мантра системного менеджера, которую он должен троекратно повторить, прежде чем начать решать проблему, звучит так: «Любопытно, интересно. В этом наверняка есть что-то важное. В организации возникают какие-то процессы. Возможно, кто-то воспринимает их как „проблему“, но раз они возникают, значит это для чего-то нужно. С помощью этих процессов достигается что-то важное, ценное, что не может быть получено никаким другим образом».

Если мы смотрим на мир системно, мы понимаем, что то, что мы видим, просто служит получению кем-то, например организацией, или подразделением, или группой, чего-то важного. И пытаться решать проблему «в лоб» – это пытаться отобрать это важное, и ущерб будет существенным. Система этого не позволит. А вот если показать системе другой путь получения того, что для нее столь ценно, проблема станет не нужна и исчезнет сама по себе.

Позвольте привести пример. Я столкнулся с этой ситуацией во время работы с одной из сетей стоматологических клиник. Не секрет, что в этой отрасли в России наблюдается очень высокая конкуренция, и клиники стараются зарабатывать на чем только можно. В данном случае речь шла о продажах пациентам дополнительных аксессуаров по уходу за полостью рта. В общем-то нет ничего плохого в том, чтобы пользоваться электрическими зубными щетками, ирригаторами, профессиональными зубными пастами и т. п.

Зубы надо чистить

Предполагалось, что доктора будут советовать пациентам приобретать это все и приносить клинике дополнительный доход. В реальности же врачи «не продавали». Неизвестно, предлагали ли они это пациентам, и если да, то как именно, – продаж было мало. Руководство решило, что врачей надо мотивировать, но никакие проценты от продаж существенно не меняли ситуацию. Более того, казалось, что это только усугубляет проблему.

Достаточно откровенный разговор с несколькими сотрудниками показал неожиданные грани этой проблемы. Владельцы клиники обращались с врачами крайне неуважительно. Они были уверены, что при таком количестве выпускаемых ежегодно вузами страны стоматологов любой врач очень легко заменим. Процветали штрафы и наказания. Врачи, разумеется, чувствовали, что к ним относятся, в некотором смысле, как к расходному материалу. SCARF был существенно нарушен. Главный вопрос: что и кому давало наличие проблемы?