Сопричастное стратегирование и проектирование - страница 16

Следующими за ними по значимости стали аудиторские компании, не чуждые стратегического консалтинга: Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PWC), Ernst & Young и KPMG, образующие «Большую четверку».

С течением времени организация и планирование деятельности, основанные на опыте, уступили место прогнозно-аналитическим взглядам, рассматривающим все возможные аспекты производительности и эффективности в бизнесе, в первую очередь благодаря профессиональному консалтингу. К 1969 году эти аспекты стали основой для комплексного стратегического анализа и планирования, ознаменовав разработки стратегий в бизнесе.

Структурированный подход

Анри Файоль[26], теоретик менеджмента, в 1916 году опубликовал Теорию научной организации труда. А через два года, в работе «Общее и промышленное управление», включил планирование в число основных обязанностей менеджмента. Описал планирование как «изучение будущего, решение о том, что необходимо сделать, и разработка плана действий».

Брюс Хендерсон[27], основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG), в интервью журналу The Economist заявил, что сделал больший вклад, чтобы изменить бизнес Соединенных Штатов, чем любой другой человек в американской истории. Всемирную известность ему принес инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге – матрица BCG.

Игорь Ансофф[28] – признанный исследователь развития мышления, ярый сторонник школы мыслителей «Планирование» и практики в области бизнес-стратегии. Многие считают его одним из пионеров стратегического планирования. Его книга «Корпоративная стратегия», опубликованная в 1965 году, сосредоточена в основном на внешних, а не на внутренних проблемах организаций, включая соответствие продуктов различным типам рынков – для анализа которых Ансофф представил свою хорошо известную матрицу как инструмент стратегического планирования, который до сих пор широко используется.

Джон Аргенти[29] – основоположник систематического корпоративного планирования. Предложил модель процесса стратегического планирования (1980). Сформулировал пять этапов стратегического процесса, в котором организация должна:

1) установить целевые показатели деятельности;

2) выявить разрывы между целевыми показателями деятельности и прогнозируемыми результатами следования действующей стратегии;

3) оценить внешнее окружение и внутреннюю среду организации;

4) сформулировать новую стратегию на основании результатов анализа внешнего окружения и внутренней среды организации;

5) реализовать новую стратегию как план действий и бюджет.

Аргенти, подобно другим сторонникам планового подхода, полагает, что стратегический анализ должен предшествовать стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, должен предшествовать реализации стратегии.

Модель Аргенти и поныне являет собой почти аксиоматическую последовательность стратегирования.

Майкл Портер[30], пожалуй, самый популярный бизнес-стратег, уделял особое внимание конкурентоспособности, организационной и государственной компетенции и написал несколько популярных книг по бизнес-стратегии; также разработал набор часто используемых инструментов и методов, например модели «Пять сил» и «Цепочка создания стоимости».