Совет директоров компании: новый подход - страница 31

Исторически, такая практика возникла в Германии, а в последующем она распространилась и на ряд других стран.

Анализ практики присутствия представителей персонала в советах директоров компаний (публичных и непубличных) европейских стран дает такую картину.

Использование такой практики: Австрия, Венгрия, Германия, Дания, Люксембург, Нидерланды, Норвегия, Словакия, Словения, Швеция, Финляндия, Франция, Хорватия, Чехия.

Отсутствие такой практики: Бельгия, Болгария, Великобритания (обсуждается внедрение), Италия (планируется внедрение), Кипр, Латвия, Литва, Румыния, Швейцария, Эстония.

Ограниченное использование такой практики (обычно – только в компаниях с государственным участием): Греция, Ирландия, Испания, Польша, Португалия.

Присутствие представителей персонала в составах советов директоров компаний европейских стран, где используется такая практика, весьма значительное: обычно одна треть от общего состава совета (в Германии – половина). Как правило, они обладают такими же правами, что и другие члены совета директоров.

Целью избрания представителей рядовых сотрудников компании в ее совет директоров является повышение информированности сотрудников в целом о делах компании, прямое донесение до совета и правления вопросов, волнующих трудовой коллектив (например, вопросов занятости, социального развития как компонентов общей стратегии компании). Исследования показывают, что представительство персонала в советах директоров в целом повышает эффективность деятельности компании. Очевидно, что такая практика может работать лишь в том случае, если такие члены совета директоров обладают достаточной степенью самостоятельности как во взаимодействии с остальными сотрудниками, так и в выстраивании отношений с членами совета.

Специальное исследование практики немецких корпораций, проведенное совместно американскими и немецкими исследователями, показало необоснованность опасений, что введение в совет директоров значительного числа представителей трудового коллектива может привести к ситуации, когда менеджмент и представители трудового коллектива в совете могут ставить свои общие интересы выше интересов акционеров (183). Правда, при этом необходимо учитывать как длительность существования такой практики в Германии, так и высокий общий уровень социальной культуры в этой стране.

Представители трудового коллектива избираются в составы советов директоров путем понятной и демократической процедуры, дающей возможность принять в ней участие и выразить свою позицию всем сотрудникам компаний. В процессе рассмотрения кандидатур и голосования за них члены трудового коллектива должны учитывать их компетентность и способность к самостоятельным суждениям. Очевидно, что этот процесс требует достаточно высокой степени социальной и профессиональной зрелости от сотрудников компании.

На мой взгляд, участие в работе советов директоров дает сотрудникам компаний достаточно глубокое понимание их проблем, является заметным фактором, делающих их настоящими стейкхолдерами. Как уже отмечалось, одна из важных тенденций, затрагивающих практику формирования советов директоров западных корпораций, заключается в увеличении в них числа женщин. Давление на бизнес с целью расширения представительства женщин в советах директоров осуществляют инвесторы, общественность и государство.

В ряде стран ЕС были законодательно установлены целевые показатели доли числа женщин в составах советов директоров публичных компаний (обычно – от 20 до 40 %). Например, такие квоты установлены в Исландии (40 %), Италии (33 %), Норвегии (40 % или больше в зависимости от размера совета), Германии (30 %). Кроме того, в ряде европейских стран действуют обязательные требования для советов директоров государственных компаний, в соответствии с которыми доля женщин должна составлять 30–50 %. Ряд этих стран уже достиг целевых показателей в выполнении квот.