Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - страница 23

Естественно, не только HR-функция работала – все функции работали на перспективу. Но роль и вклад HR думаю Вы уловили: HRBP посмотрел вперед, осознал будущую проблематику, «напряг» все ресурсы внутри HR-функции так, чтобы уже начать решать будущие проблемы – работать с ними до того, как они возникнут. А кроме того, создал проблемы конкурентам.

Пример вклада в результаты бизнеса\функции на уровне бизнес-игрока описали. На этом о бизнес-партнерах, пожалуй, пока что будет достаточно.

В приложении к данному разделу книги еще две вставки:

· О сферах ответственности и понимании «берегов» HRBP

· Вопросы, которые чаще всего задают по данной роли.

Должности HR-бизнес-партнеров обычно занимаю сильные, довольно профессионально подкованные сотрудники (в т.ч. хорошо разбирающиеся в системах управления). Некоторые из них приходят не из HR (зачастую имеют опыт работы в бизнес-подразделениях) – и подкованы еще и в оборудовании, технологиях, процессах, клиентских моментах и т. д.

И важный момент для директора по персоналу (HRD, CHRO) следить за тем, чтобы такие сотрудники не переходили свои границы ответственности в роли HRBP – каждый в организации должен заниматься своим делом.

Например, в одной компании HRBP подхватила работу техфункции по части планирования и управления эффективностью (на англ. РРМ – planning & performance management функция) – и начала выполнять частично насколько могла ее для технарей. А функция при этом должна наращиваться и выполняться у технарей.

От этого HRBP все были в восторге! А директор по персоналу (в данной компании CHRO) – постоянно этим «кичилась» (ред.-«хвасталась») какие у нее люди молодцы, что и за технарей способны работать.

Но если взглянуть широко, то ничего хорошего в этом нет. Ведь на выходе в организации недееспособная техфункция, которая еще и не развивает у себя компетенции РРМ. И недееспособная CHRO, которая вместо поднятия вопроса о проблеме в техфункции и комплектации функции РРМ, закрывала брешь своими людьми. Причем ее люди выполняли задачи в итоге насколько их хватало и на РРМ, и на HR – и там, и там «не очень». Зато всегда «аргумент», так они же не только РРМ (или HR) заняты – спасибо скажите, а не рассказывайте о «недо-функциях».

Эта «патовая ситуация» (и еще набор ей подобных) завершилась приходом нанятых собственниками консультантов. По итогам их аудита в компании прошла чреда кадровых изменений.

В том числе коснулись кадровые изменения и HR функции. Новый CHRO укомплектовал для техфункции РРМ-департамент (в т.ч. перевел в него и этого HRBP, а себе нанял нового, адекватно «чувствующего границы берегов»).

Если обобщить ситуацию: из моих наблюдений некоторые CHRO специально находят и используют таких HRBP для возможности «увеличения своей власти и влияния в организации». И даже всячески поощряют влезание в чужие сферы ответственности. Пусть даже в ущерб выполнению задач своей HR-функции. И для цели распространения своего влияния такие CHRO используют не только HRBP – любые ресурсы внутри своей функции. Но бизнесу это не просто нисколько не помогает: в лучшем случае только «тормозит». И такое явление «разброса щупалец власти» наблюдается часто и в других функциях поддержки бизнеса.

В завершение напишу пару абзацев о профиле «властолюбивых любителей» влезть не в свои зоны ответственности. Это активные и инициативные люди, но пытающихся «влиять и влезать» в работу разных функций в рамках своей организации. Они выглядят бизнес-ориентированными, болеющими за общее дело. Но на самом деле ими в большинстве случаев движет безудержная мотивация власти, которую они пытаются распространить на любые функции (особенно за которые не несут ответственность), чтобы указывать «что все здесь должны, и когда, и для кого делать». Прикрываются они зачастую целым набором правильных бизнес-лозунгов: общее дело, эффективность, помощь коллегам, ценности компании, лучшее решение для данной ситуации, кто как не мы и т. д.