Самая интересная вещь, что больше всего таких инициативных из моего опыта находится в функциях поддержки бизнеса (особенно тех, которые вообще не влияют на главный процесс компании\Value Chain), задача которых – обслуживать основные функции, а никак не управлять и помыкать ими, заставляя обслуживать себя или реализовывать их затеи…
Наличие инициативно-активных «властелюбителей» – это вообще отдельное явление в корпоративном мире. И его очень хорошо видно со стороны. Особенно такие «инициативные» очень опасны на постах старшего и высшего менеджмента.
И одной из задач и, как по мне, больших вызовов СЕО (генеральных директоров) – это следить за тем, чтобы все занимались своим делом. Особенно этот вызов актуален для СЕО крупных ресурсодобывающих, работающих на долговременных лицензиях капиталоемких отраслей, функционирующих в условиях несовершенной конкуренции (монополии, дуополии или олигополии). Им предстоит «бить по рукам» эту категорию активно-инициативных «властелинов» из функций поддержки бизнеса (бухгалтерия, финансы, HR, ИТ, юристы, админхоз и т. д. – все то, что на англ. обозвали аббревиатурой BSF).
В бизнесах, работающих в высококонкурентной среде BSF-центрические модели не приживаются (либо такие бизнесы сразу же «дохнут»), а в капиталоемких с несовершенной\ограниченной конкуренцией умудряются успешно существовать (иногда еще и считающиеся самыми главными в компании)…
Направляйте энергию функций поддержки бизнеса (BSF) на повышение эффективности своей собственной функции, выполнения SLA, повышения качества их услуг для внутренних клиентов, а также развития функций бизнес-партнёрства.
А роль CHRO при разработке и внедрении бизнес-ориентированной HR-модели – это роль генконструктора в КБ. Он возможно и не может сам все досконально рассчитать, но настолько понимает модель, что видит «бьют» ли расчеты с замыслом, системой, моделью в целом…
ВСТАВКА 2. Вопросы об HR бизнес-партнерах
Тема бизнес-партнеров (на самом деле не только в HR, а и в других функциях поддержки бизнеса) очень животрепещущая – и по ней задают достаточно много вопросов. Я остановлюсь на 4 самых частых относительно HRBP:
1. А как понять сколько бизнес-партнеров должно быть? Какие есть бенчмарки? Количество бизнес-партнеров не вытекает ни из каких бенчмарков – глупо смотреть бенчмарки по стратегической функции. Это же не операционка. Но большинство менеджеров крупных компаний все равно требуют «ну хоть какую-то цифру». Поэтому мой ответ: обычно 3—5 (столько примерно бывает направлений с субстратегиями в крупной компании).
2. В продолжение первого вопроса обычно второй: как HRBP правильно делить\ закреплять? Нет правильного единого решения. Закрепление HRBP исходит из логики бизнеса. Обычно они делятся или географически (если каждый регион имеет свою обособленную стратегию), или по бизнесам\стратегиям.
Если у Вас единый бизнес, но есть несколько стран (или несколько объединений стран со сходными культурами), в которых разная стратегия – то под каждую страну (разную стратегию) целесообразно выделять отдельного HRBP.
Если в холдинге несколько разных бизнесов со своими стратегиями – значит под каждый бизнес свой HRBP.
Есть также деление HRBP под функциональные направления бизнеса: когда у направлений различные стратегии, кадровые ресурсы или целиком операционные модели. Например, самое ходовое что я встречал: один HRBP отвечает за функции маркетинга, коммерции и продаж. Второй – за технарей. Третий – за все функции поддержки бизнеса (от ИТ и до бухгалтеров с уборщиками), которых в стратегической перспективе хотят свести к единой модели функционирования.
