Читать онлайн Евгений Сотников - Создание от «А» до «Я»

В книге «Игры Создателей» рассматривался «Жизненный цикл компании». В качестве рабочей теории выдвигалась модель, представляющая собой два вектора. Первый направлен вверх, на развитие и расширение компании, его длина определялась потенциалом компании. Второй, противоположный первому, направлен вниз, он включал в себя все внешние факторы, которые мешают компании развиваться, такие как конкуренция, неоптимальная экономическая ситуация, давление со стороны государства, и прочее. Была выдвинута гипотеза о том, что

Внешнее противодействие

пока длина первого вектора больше длины второго, компания будет продолжать развиваться, но по мере ее роста длина вектора противодействия увеличивается, а длина вектора, определяющего потенциал компании, практически не меняется. Поэтому в какой-то момент времени длины обоих векторов сравняются, в результате чего развитие компании остановится, и начнется этап стагнации, который постепенно приведет к деградации, уменьшению компании вплоть до полного ее исчезновения.

Далее, было сказано, что длина вектора, определяющего потенциал компании, зависит от трех ключевых факторов: потенциала коммерческой идеи, уровня организации компании и объёма жизненной силы владельца и его команды.

Коммерческая идея – это то решение, которое покупают клиенты для того, чтобы справиться с имеющейся у них проблемой.

Уровень организации компании – это совокупность потенциалов технологии производства, бизнес процессов и системы управления компании.

Сила владельца и команды – это потенциал жизненной силы, объем созидающей энергии, которым обладает владелец и ближайшее его окружение.

Изначально предполагалось, что все три составляющие оказывают примерно одинаковое воздействие на потенциал компании. Однако дальнейшие исследования показали, что это не так. В ходе анализа множества кейсов реальных компаний, с которыми мне довелось работать, я обнаружил, что исключительной важностью и наибольшим приоритетом обладает жизненная сила владельца и его команды. Слишком часто я встречал компании, в которых была заложена неплохая идея, уровень организации был на высоте, но, глядя в глаза владельцу, я обнаруживал пустоту. Что-то произошло в его жизни, по какой-то причине этот человек сломался, и от его былой силы не осталось и следа. Он больше не мог вдыхать жизнь в свое творение, и лишь пытался заменить свою неспособность системой, то есть делал последнюю ставку на уровень организации компании. Он тщетно искал «волшебную таблетку», в глубине души понимая, что такой таблетки не существует, и его творение обречено. Мне было искренне жаль таких владельцев, поскольку на тот период у меня не было для них никакого «лекарства». Скажу, что такое лекарство есть, и сейчас мы можем вернуть владельцу его былую силу, но это, как говорится, уже совсем другая история.

Но вернемся к нашей модели. Давайте обозначим буквой P потенциал компании, буквой I – коммерческую идею, символом ORG – уровень организации компании, а символом VIT – объем жизненной силы владельца и команды. Формула, выражающая потенциал компании будет иметь следующий вид:

Отсюда видно, что VIT оказывает на P большее воздействие, и если VIT стремится к нулю, то в той же мере к нулю будет стремиться и P, поскольку любое число, умноженное на 0, даст 0.

– > 0

Из формулы вытекает, что увеличение силы владельца является наиболее приоритетным. Именно от силы владельца, от его жизненной энергии в большей степени зависит длительность жизненного цикла компании и тот уровень, который достигает компания в ходе своего развития.

Такой вид формула имела вплоть до августа 2019 года. Снова и снова возвращаясь к ней, я подспудно чувствовал будто что-то упустил. И вот в августе 2019 года я наконец-то обнаружил то, что было упущено.

Я осознал, что упущенный элемент в данной формуле – это коэффициент вовлеченности сотрудников. Иными словами, коэффициент полезного действия, который в процентном отношении определяет, насколько сотрудники реализуют в компании свой жизненный потенциал.

Таким образом, корректная формула, определяющая потенциал компании, выглядит следующим образом:

где K – коэффициент вовлеченности сотрудников.

И, как вы, наверное, уже догадались, коэффициент вовлеченности также не является константой. Его можно повышать. О том, как это делать, речь пойдет в главе «Сотрудники – основной ресурс компании».

Роль владельца компании заключается в Постоянном Создании Бизнеса. Данный процесс никогда не прекращается. Компания не развивается сами по себе. Осознает владелец или нет, но именно он вдыхает в компанию жизнь, и до тех пор, пока он это делает, его Создание, то есть его бизнес, продолжает существовать.

Размер Игры, в которую играет владелец, или калибр его компании, определяется размером или калибром самого владельца. Маленькие владельцы играют в маленькие игры, и создают небольшие компании, большие владельцы играют в большие игры и создают большие компании. Размер владельца, или потенциал Создателя, определяется объемом его жизненной силы.

Жизненную силу владельца компании часто путают с компетентностью. Но сила и компетентность – это совершенно разные вещи. В мире бизнеса так много предложений по повышению компетентности. Тренинги, коучинги и консалтинговые услуги направлены на то, чтобы ознакомить владельца с инструментами, с помощью которых он сможет управлять компанией более эффективно, повысить его компетентность и мастерство в использовании этих инструментов. Но инструменты всего лишь инструменты, сами по себе они не работают, как не может, например, молоток самостоятельно забивать гвозди. Кто-то должен прилагать усилия к тому, чтобы с помощью этих инструментов выполнять работу, кто-то должен их использовать. Этот кто-то и есть владелец – Создатель игры под названием бизнес. Очень важно, чтобы объем жизненной силы владельца обеспечивал необходимый уровень усилий, позволяющий с помощью инструментов управления поддерживать жизнь в компании.

Объем жизненной силы Создателя компании определяет также и то, какой калибр будет у его ТОПов. Чем больше калибр Создателя, тем больше калибр высших руководителей, пришедших в его команду. Правда жизни заключается в том, что калибр подчиненного никогда не бывает больше калибра руководителя. ТОП-менеджер в своей области может быть более компетентным чем владелец, например, главный бухгалтер разбирается в бухгалтерии гораздо лучше собственника, но объем жизненной силы у подчиненного никогда не бывает выше, чем у руководителя. Таким образом, объем жизненной силы самого Создателя для компании является величиной абсолютной. Именно этой величиной будет ограничиваться калибр ТОП-ов, а, калибр среднего менеджмента, соответственно, будет определяться калибром ТОП-ов. Это справедливо и в другую сторону: слабые ТОП-ы не смогут долго работать под владельцем – Создателем компании большого калибра, а очень слабые менеджеры среднего звена не смогут долго работать под очень сильными ТОП-ами.