Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands - страница 5

Один из первых звонков я сделал пользователю франшизы – назовем его Рассом – у которого на тот момент было несколько кафе на юге, включая Техас. Он честно и сразу заявил о намерениях продать все и выйти из франшизы.

Вот и появилась первая возможность задать тот самый «Почему?» и продемонстрировать Рассу свою способность воодушевлять таких, как он.

– Почему ты хочешь выйти из бизнеса? – Я знал, что его дела идут не так хорошо, как ему хотелось бы, но катастрофой там и не пахло.

– У меня достаточно причин, – сказал он смущенно. Казалось, он боялся показаться грубым. Вот и преграда, которую стоит преодолеть: отождествление здравой критики с негативом. Любому от этого неловко, так что иногда надо брать дело в свои руки: разрешить людям говорить открыто.

– Дело в экономической ситуации? – предположил я. – Или в закрытии некоторых точек? – Незадолго до этого крупная франшиза «Dunkin’», куда входило 56 точек, объявила банкротство. Остальные пытались справиться с уменьшением оборотов. Расс мог быть напуган.

– Частично. Но я думаю, что смог бы с этим справиться. Пожалуй, если… – ответил он.

– А что «если»? – спросил я.

Это открытый вопрос, от которого он мог бы увернуться. Но не стал.

– Послушай, – сказал он, – за последние четыре-пять лет все крутилось вокруг роста бизнеса в «Dunkin’», да? Новые филиалы, географический охват… Я сам открыл три точки в Техасе.

– Знаю, и это здорово!

– Да, могло быть здорово. Но кажется, что за установкой корпорации на географическую экспансию не стоит никакой реальной стратегии. Она просто хочет расти, быстро. Чтобы добиться этого, компания решила привлечь людей с деньгами, которые с готовностью подписали эти многотомные договора. Затем эти люди открыли точки, но ведь многие из них даже не понимают специфику рынка или не имеют опыта в ресторанном бизнесе.

На тот момент это было правдой: у «Dunkin’» в 2009-м были не лучшие показатели в новых регионах, и в Техасе особенно.

– Каких конкретно знаний им не хватает? – спросил я.

Расс издал сдавленный смешок:

– Ну, как минимум позиций в меню. Если в Техасе ты не подаешь колаче[3] или яблочные фриттеры[4], и думать о ресторанном бизнесе не смей.

– Так, хорошо. – Расс уже вошел в раж, и подталкивать его не требовалось.

– А еще стоимость закупок! Как насчет этих диких цен? – воскликнул он. – На юге все продукты в разы дороже, чем на северо-востоке. Даже увеличив количество точек, мы не добьемся того же спроса, что у вас в Новой Англии. Наши поставщики нестабильны, цены выше, а прибыль намного меньше желаемого.

Это было правдой. Мы тогда работали с несколькими крупными поставщиками, цены варьировались в разных регионах страны. Спустя пару лет мы решили изменить ситуацию: сделали фирму поставок общеамериканской и уравняли цены в регионах.

Но не будем забегать вперед.

– Так, Расс, а ты это с кем-нибудь обсуждал?

Расс притих, затем откашлялся.

– С центральным офисом, например?

– Да.

– Нет, – признался он. – Не думал, что это к чему-то приведет.

– Почему?

Расс снова замешкался. Мы вошли в мутные воды.

– Ты понимаешь, что ситуация может стать напряженной? Если корпорации покажется, что ты где-то сдаешь, они пойдут на все, чтобы оштрафовать тебя или еще как-нибудь наказать. То есть факт остается фактом: против «Dankin’» подано немало судебных исков.

– Послушай, Расс, я очень ценю то, что ты доверяешь мне. Не бойся спрашивать и выражать беспокойство. Ведь если не задавать правильных вопросов, не пытаться изменить ситуацию к лучшему, мы не узнаем и не поймем, что надо менять и как, – высказался я.