Стратегический менеджмент. Современный учебник - страница 6

Ответом на вызовы глобального экономического порядка стала растущая интернационализация отдельных рынков и отраслей, которые в прошлом носили отчетливо выраженный национальный характер. Автомобильная корпорация Ford долгое время оставалась классическим американским производителем машин. Но, благодаря ее связям по линии общего капитала с шведской Volvo (50 %), японской Mazda (33 %) и британской Jaguar, Ford сумел получить доступ к системам производства и дистрибуции автомобилей за пределами американского рынка, а также смог развить компетенции, связанные с командной организацией сборочного процесса (Volvo), системой организации поставок «точно в срок» (Mazda), а также с конструированием и выпуском автомобилей класса люкс (Jaguar). Даже недавняя продажа британских подразделений компании, Jaguar и Land Rover, не уменьшила степень интернационализации в деятельности Ford: по соглашению с покупателем этих активов, индийской Tata Motors, американский автопроизводитель продолжит выпуск комплектующих для обеих марок автомобилей.

Главной стороной, выигрывающей в результате процессов глобализации бизнес-деятельности, оказывается покупатель товаров и услуг. Мировые производители, все более подверженные действию глобальной конкуренции, соревнуются между собой в темпах снижения издержек и цен на готовую продукцию, в скорости обновления своего ассортиментного ряда, а также в улучшении стандартов качества, производительности и обслуживания покупателей.

Вот как южноафриканский производитель пива SAB сумел воспользоваться нарастающими процессами глобализации для создания устойчивых конкурентных позиций в мировом масштабе и вхождения в число лидеров глобальной индустрии по производству напитков. До 1990 г. в силу санкций ООН, связанных с существованием в ЮАР режима апартеида, южноафриканские компании не могли инвестировать капитал в зарубежные активы. Они развивались как несвязанно диверсифицированные конгломераты, скупая разнородные виды бизнеса на своей национальной территории. Но после 1990 г., когда политические ограничения были отменены, концерны из Южной Африки быстро избавились от непрофильных активов и сосредоточились на тех видах бизнеса, где у них были наиболее сильные компетенции. Для SAB новая реальность означала, что при наличии доступа к дешевым источникам капитала компания могла принять участие в набирающем темп процессе приватизации пивоваренных мощностей в странах Восточной Европы и Африки.

SAB успешно прошла листинг на Лондонской фондовой бирже и, продемонстрировав инвесторам высокое качество корпоративного управления и прозрачность финансовых решений, привлекла достаточные ресурсы, чтобы уже в 1993 г. приобрести с аукциона бывшие государственные пивоварни в Венгрии и Танзании. К 2000 г. компания прочно обосновалась в пяти восточноевропейских странах – Румынии, Чехии, Словакии, Польше и России, а также в пяти странах Тропической Африки. Эти национальные рынки были относительно невелики и фрагментированы, зато они развивались очень быстрыми темпами. В 2002 г. SAB приобрела находившуюся в неустойчивом положении североамериканскую пивоваренную компанию Miller (получив взамен большую долю присутствия на чрезвычайно емком и платежеспособном рынке США), а в 2005 г. объединенная компания SABMiller приобрела колумбийскую фирму Bavaria, второго по величине производителя пива и прохладительных напитков в Южной Америке.