Стратегический менеджмент. Современный учебник - страница 9

Оборотной стороной осуществления аутсорсинговых операций является потребность в интеграции внутренних и внешних процессов создания ценности. Если фирма получает от своего аутсорсера компоненты, готовые технологические решения или услуги, которые не может встроить в свою цепочку добавления ценности (из-за разницы навыков или недостаточных специализированных знаний), теряется смысл делегирования операций внешнему партнеру. Кроме того, компания, поручающая ведение отдельных операций своим младшим партнерам, должна внимательно следить за тем, чтобы ее процессы обучения и приращения знаний не отставали по своим темпам и эффективности от таких же процессов, идущих внутри компании-аутсорсера. Иначе компания, применяющая аутсорсинг, рискует утратить лидерство в отношениях с внешними поставщиками, которые к тому же, используя наработанные компетенции и опыт, могут вторгаться в сферу рыночных интересов компании-заказчика.

Распространение аутсорсинговых операций в современной среде ведения бизнеса идет в двух направлениях – расширения географии и углубления специализации. Темпы прироста объемов деятельности, выводимой на аутсорсинг, настолько высоки, что традиционные партнеры глобальных компаний, индийские фирмы, не справляются с массовым потоком заказов в области ввода и обработки данных, бухгалтерских и финансовых операций, а также управления персоналом. Как следствие – происходит вторичный аутсорсинг операций, при котором крупные индийские центры, специализирующиеся на аутсорсинговых операциях (Wipro, Infosys, Tata Consultancy), делегируют часть работы своим дочерним отделениям в Китае, Центральной и Восточной Европе и даже Латинской Америке. В то же время наблюдается реконфигурация аутсорсинговых процессов, которые начинают затрагивать все более сложные области, включая математическое моделирование финансовых и страховых операций, графический дизайн, инжиниринг и фармацевтический синтез.

В качестве примера двойного усложнения аутсорсинговых операций (в технологическом и географическом плане) можно привести бурный рост спроса глобальных компаний, подобных IBM, Nokia и Microsoft, на использование специалистов по информационным технологиям из Восточной Европы. До недавнего времени лидирующие позиции в этом сегменте рынка занимали инженеры и программные разработчики из Венгрии, Чехии и Словакии (в одной только Венгрии Nokia занимает своими разработками около 5 тыс. специалистов). Но по мере исчерпания пула талантливых специалистов из центральноевропейских стран, а также в связи с ростом их требований по уровню оплаты труда (ежегодный прирост зарплат работников IT-сектора в странах Центральной Европы исчисляется двузначными цифрами), международные заказчики обратились к новым для себя страновым рынкам, располагающим значительным количеством IT-инженеров с хорошим уровнем профессиональной подготовки и не слишком высокими притязаниями по заработной плате. Вначале их выбор пал на Румынию, где программисты готовы были выполнять аутсорсинговые задачи за вдвое меньший объем вознаграждения, чем их коллеги из Западной Европы. Но и здесь количество профессиональных сотрудников оказалось небезграничным; к тому же инфляция их зарплат составляет около 20 % в год. Дальнейшее движение на восток привело к тому, что к 2007 г., по отзывам консалтинговых агентств, самой привлекательной страной для IT-аутсорсинга в Восточной Европе стала Украина, с ее 300 тыс. компьютерных специалистов, выпускаемых университетами каждый год (против 8 тыс. в Румынии).