Другим ярким примером возрастающей сложности и разветвленности аутсорсинговых операций является постепенный перенос сборочных мощностей мировых автопроизводителей в Восточную Европу. На протяжении длительного времени лидером по привлечению иностранного капитала в национальную автомобильную промышленность оставалась Польша. Но сейчас на первое место выдвинулась Чехия, где выпуск автомобилей возрос с 450 тыс. в 2004 г. до 850 тыс. в 2006-м. Не в последнюю очередь этот результат достигнут благодаря открытию совместного предприятия между Toyota и PSA Peugeot Citroen, рассчитанного на сборку 300 тыс. автомобилей в год.
Причины этих аутсорсинговых решений вполне объяснимы: в регионе сосредоточено достаточное количество профессиональной рабочей силы, согласной трудиться за относительно умеренное вознаграждение. К тому же новые сборочные производства располагаются недалеко от привлекательных и платежеспособных рынков Западной Европы, что особенно ценно для японских и корейских автопроизводителей. Компания Hyundai уже является одним из крупнейших инвесторов в строительство автозаводов на территории Чехии и Словакии.
Следом за автомобильными концернами к аналогичным действиям прибегают и производители автокомпонентов: Volkswagen и Faurecia, дочернее подразделение Peugeot по выпуску автомобильных деталей, открыли по пять заводов на территории Восточной Европы. Bosch крупнейший европейский производитель компонентов для автомобилей, располагает десятью заводами в регионе.
1.7. Отраслевая и ресурсная модели обеспечения повышенной доходности
Существует два подхода к формированию и последующей реализации стратегий, направленных на повышение долгосрочной конкурентоспособности фирмы и получение ею повышенной доходности на вложенный капитал. Отраслевая модель построения стратегических преимуществ исходит из доминирующего влияния внешнего окружения на стратегические действия фирмы. Она предполагает, что результаты работы фирмы в основном определяются набором характеристик отрасли, в которой она действует: экономией от масштаба, барьерами входа на рынок, диверсификацией, продуктовой дифференциацией и степенью концентрации среди конкурирующих фирм.
Схематически последовательность действий компании в рамках отраслевой модели получения увеличенной доходности можно представить так: сначала фирма внимательно изучает свое внешнее окружение и локализует в нем привлекательную отрасль (например, с низкими барьерами входа и невысокой степенью дифференциации участников). После этого компания формулирует стратегию успешного конкурентного соперничества в данной отрасли, приобретает необходимые для этого активы, навыки и способности, внедряет указанную стратегию и наслаждается ее результатами в форме увеличенной отдачи на вложенный капитал.
Однако это не единственная возможная схема обеспечения стратегических конкурентных преимуществ и достижения опережающих финансовых результатов деятельности. Альтернативная отраслевой ресурсная модель построения стратегических преимуществ предполагает, что каждая организация представляет собой коллекцию уникальных ресурсов и развивающихся способностей, которые обеспечивают основу ее стратегии и являются главным источником повышенной доходности. Различия в результатах деятельности компаний объясняются наличием у них уникальных ресурсов и способностей,
