Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь - страница 7

Традиционные бизнес-процессы, протекающие в организации при работе над реализацией стратегии и контролем ее исполнения, представляют собой второй комплекс причин, ведущих к стратегическому разрыву. Что происходит вслед за тем, как разработан стратегический план? Каким образом он начинает действовать? Каким образом распределяются ресурсы организации согласно различным стратегическим намерениям? Каким образом оценивается степень исполнения плана и успех или неудача тактических действий? Для большинства организаций основным инструментом исполнения стратегии является годовой бюджет, в то время как процессы постоянного контроля и прогнозирования используются для оценки проделанной работы. Но вот то, каким образом происходят указанные процессы, может стать причиной стратегического разрыва.

В любом процессе именно от его цели зависит то, какие параметры подлежат оценке, кто будет ее проводить и когда. Тот факт, что бюджет должен служить поддержкой в реализации избранной стратегии, выглядит вполне очевидным. В конечном итоге основной целью данного инструмента является контроль распределения ресурсов организации, что, в свою очередь, влияет на общую деятельность организации. Также очевидно, что одной из функций подготовки отчетности является контроль над течением стратегических процессов. К сожалению, доказательства того, что эти процессы в действительности достигают своей цели, крайне ограничены. В отчете «Стратегическое планирование и бюджетирование как средства управления ценностью» авторы указывают на то, что отсутствие стратегической фокусировки является одной из коренных проблем традиционного планирования и бюджетирования. Вместо того чтобы сосредоточиваться на положительной долгосрочной перспективе, традиционное планирование и бюджетирование направлены внутрь и фокусируются на получении краткосрочных выгод{9}.

Участники исследования, проведенного Comshare, Inc., отмечают, что стратегический план и сопровождающий его бюджет, как правило, существуют в отрыве друг от друга{10}. Бюджет в основном нацелен на финансовые результаты, а стратегический план – на стратегические и тактические действия. В результате составители бюджетов, операционные менеджеры и менеджеры высшего звена, как правило, не имеют представления ни о том, каким образом стратегические действия связаны с планом операционной деятельности, ни даже о том, было ли вообще произведено какое-либо распределение ресурсов организации. В отсутствие данной связи бюджет становится всего лишь набором математических операций, что может привести к возникновению стратегического разрыва. В результате процессы бюджетирования и планирования становятся препятствием к реализации стратегии.

То же самое относится как к фиксации текущих, так и к прогнозированию будущих результатов деятельности. Для многих компаний отчет о существующих показателях деятельности принимает форму элементарного отчета о прибылях и убытках по отдельным департаментам компании. Причина, по которой это происходит, главным образом кроется в том, что основным инструментом для создания отчетов является Главная книга, которая и содержит записи о доходах и расходах.

Однако стратегические планы, в основе которых лежат действия и контроль над их исполнением, сложно сопоставить со строгой негибкой структурой главной книги, и, таким образом, необходимая фокусировка утрачивается. В результате у составителей бюджета отсутствует представление о логической связи между процессами бюджетирования и отчетности, что не позволяет им действовать на благо выполнения стратегических задач.