Стратегическое управление персоналом. Краткий курс - страница 11

Определение стратегической цели позволяет сформулировать конкретные задачи для каждого подразделения организации. Ошибками стратегического управления являются отсутствие вовлеченности всех отделов в процесс реализации стратегии компании, рассогласованность стратегической цели и задач с задачами подразделений.

Следующим действием организации в процессе стратегического управления является анализ внешней и внутренней среды. Подробно о факторах, влияющих на организацию, и методах их исследования было сказано в главе 2. Анализ внешней и внутренней среды позволяет скорректировать цель и задачи, определить возможности достижения цели и разработать стратегический план организации.

Выбор стратегии и разработка подробного плана – основная задача руководства в стратегическом управлении организации. В стратегическом менеджменте существует несколько моделей выбора стратегии, учитывающие объем рынка и конкурентоспособность продукции.

Стратегические альтернативы^>23 представляют собой основные направления развития организации. Существуют четыре основные стратегические альтернативы: роста, ограниченного роста, сокращения и сочетания.

Стратегия роста характеризуется значительным превышением показателей компании по сравнению с предыдущим годом. Данная стратегия реализуется в активно развивающихся отраслях, но связана с определенными рисками.

Стратегия ограниченного роста используется большинством организаций и характеризуется умеренным ростом показателей с учетом инфляции и перспектив развития.

Стратегия сокращения является антикризисной мерой и используется с целью сохранить основной бизнес. Сокращение может касаться отдельных функций или подразделений, направлений деятельности. Радикальной формой стратегии сокращения является ликвидация.

Стратегия сочетания использует три вышеуказанные альтернативы в разных комбинациях и применяется крупными компаниями, функционирующими в нескольких отраслях.

Матрица И. Ансоффа^>24 также является классической моделью выбора стратегических альтернатив и позиционирования на рынке (рис. 7).

Рис. 7. Стратегии по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок – увеличение доли существующего рынка за счет снижения издержек, повышения качества товара и т. д.

Стратегия развития рынка – выход на новые рынки путем охвата новых групп потребителей, новых регионов, новых возможностей использования товара.

Стратегия развития товара – разработка новых товаров для существующего рынка и совершенствование уже существующей продукции.

Стратегия диверсификации – выход организации на новые рынки с новым товаром. Используется для снижения зависимости от одного вида деятельности в случае перспективности новых рынков. Стратегия является наиболее рискованной по сравнению с другими. Подробнее стратегия диверсификации будет рассмотрена позже.

М. Портер предложил набор основных стратегий, учитывающих конкурентное преимущество компании: лидерство по издержкам, дифференциацию, сфокусированные издержки и сфокусированную дифференциацию^>25.

Стратегия лидерства по издержкам берет за основу снижение себестоимости продукции, что ведет к увеличению прибыли. Данная стратегия реализуется в условиях высокой ценовой конкуренции, выпуска стандартной, серийной продукции, а затраты покупателей на переключение с одного товара на другой довольно низкие. Компания сама определяет способы снижения издержек, это может быть, например, выбор более дешевых ресурсов, улучшение производственных процессов, оптимизация каналов сбыта, совершенствование управления персоналом. Стратегия требует внимательного изучения работы всех подразделений компании с целью поиска новых возможностей для снижения издержек. Лидерство по издержкам помогает обеспечить высокий входной барьер вхождения в отрасль новым конкурентам, частично защищает компанию от появления товаров-субститутов и снижает зависимость от поставщиков в случае, если организация опирается на совершенствование внутренних процессов. Вместе с тем при выборе этой стратегии существует ряд рисков: