Читать онлайн Роман Казанцев - Записки одного консультанта: Наблюдения, кейсы, рекомендации
© Казанцев Р. С., текст, оформление
Имена героев вымышлены, а совпадения с реальными людьми случайны. Автор никак не хотел принизить заслуги героев рассказанных историй, лишь только указать на ошибки, про которые говорил им открыто.
Эта книга посвящается моей жене Наталии, которая поддерживала мои начинания в консалтинге, где я встретил много замечательных людей с их занимательными историями.
Благодарю коллег – Марию Козловскую, Олега Руденко, Михаила Пясковского и Алексея Чуваева – за то, что они нашли время и силы высказать исчерпывающее экспертное мнение в этой книге.
Рецензии
Сложные вещи рассказаны простым языком. Когда читаешь, возникает ощущение, что со знакомым обсуждаешь вчерашний понедельник или прошлую пятницу. Кейсы Романа Казанцева помогут начинающим бизнесменам стать увереннее, прокачаться в деловых вопросах и взглянуть на мир предпринимательскими глазами, а еще удостовериться в том, что взлеты и падения – это часть стратегии, иначе никак.
Виктор Семенов, основатель ГК «Белая дача», политический и общественный деятель, кандидат экономических наук
Мне понравилось, что автор не боится поднимать острые вопросы. Например: как не заблудиться в иллюзиях успешного бизнеса и строить его по-настоящему? Как управлять людьми, чтобы они работали с мотивацией, а не по принуждению? Как не стать жертвой инфоцыганства и не потеряться в хаосе бизнес-решений?
Ответы даются не в виде сухих инструкций, а посредством историй, в которых легко узнать себя и свои ситуации. Роман отвечает честно, через кейсы и яркие реальные примеры. Эта книга – для тех, кто устал от красивых лозунгов и хочет реальных проверенных методов.
Эта книга – о реальном управлении. Она показывает, что стратегия – не просто планы, а решения, которые ведут к цели. Тактика – это действия, которые дают результат. Здесь нет готовых рецептов, но есть главное – понимание принципов, которые работают.
Она отличается тем, что говорит с читателем не сверху вниз, а по делу, как с партнером. Перед нами книга для тех, кто не боится правды, кто готов действовать, а не только изучать.
Советую читать, если хотите управлять эффективно. Применять, если хотите расти.
Михаил Швецов, предприниматель, девелопер, отельер, СЕО и основатель Mirotel Management
Введение
Заметки
О консалтинге
Поймали волки зайца и собираются его съесть. Заяц им говорит: «Не ешьте меня, я же маленький, вы все равно не наедитесь. А если мне жизнь сохраните, то я вас к отаре овец приведу. Там всем еды хватит».
Волки подумали и согласились. Повел их заяц к отаре овец. Идут час, второй, а отары все нет. Волки голодные, злые, время от времени порываются зайца съесть. Заяц их успокаивает: «Вот сейчас через гору перевалим, а там внизу отара овец и пасется».
Но волки в какой-то момент не выдержали, набросились на зайца и съели его. Все еще не насытившиеся, они перевалили через гору и действительно нашли там отару овец, зарезали их, наконец-то наелись досыта. Пошли обратно, и на месте, где зайца загрызли, один из волков говорит: «Зря мы зайца съели, давайте ему хоть памятник поставим». Все согласились, нашли подходящий камень и думают, что на нем написать.
Один волк говорит: «Давайте напишем: “Нашему другу зайцу”». Ему возражают: «Какой же он нам друг, если мы его съели?» – «Ну давайте напишем тогда “Нашему врагу зайцу”». – «Ну нет, какой же он нам враг, если он нас к отаре овец привел!»
Наконец, после долгих раздумий волки написали на камне: «Нашему консультанту и партнеру зайцу».
Общеизвестный анекдот
Сидим с мужиками, соседями по подземной парковке нашего дома, вечерком, отдыхаем после трудового дня, употребляем в малых дозах слабый алкоголь, говорим о том о сем. И вот один парень, работяга, далекий от управленческих проблем, спрашивает меня: «Ты, говоришь, консалтингом занимаешься? А что это такое?» Не успел я рта раскрыть, как за меня ответил сосед: «Вот дался ж тебе этот консалтинг. Твое дело сейчас – питинг, жратинг, мытинг, спатинг». И так это фундаментально прозвучало, что я аж призадумался. А в самом деле: как простыми словами понятно объяснить постороннему человеку, чем я, собственно, занимаюсь? Что, если я и сам не понимаю сути своего дела, раз не могу это растолковать?
Спору нет – существуют такие специфические области умений, где без должной подготовки не обойтись. Например, мой старший сын, физик-ядерщик, когда спрашиваю его, мол, какие задачи решаешь, смотрит задумчиво и отвечает: «Вряд ли смогу объяснить. Все равно не поймешь». Но в моем-то деле такая отговорка будет выглядеть странно. Ведь суть консалтинга и состоит в том, чтобы разъяснять, раскладывать по полочкам, общаться с людьми, у которых самые разные картины мира. И растолковывать внятно, даже если начинать надо с повествования о том, чем я именно занимаюсь.
Консалтинг – типичный бизнес для бизнеса
Его цель – помочь собственникам и руководителям предприятий в решении самых разных проблем: экономических, юридических, управленческих. Консультанты предоставляют для этого необходимую информацию из обширной базы знаний, методы решения разных задач, внедряют технологии, дают советы, высказывают оценочные суждения, экспертное мнение по актуальным вопросам и много чего еще делают. Я для себя определил две составляющие консалтинга. Первая из них – «покупка» бизнесом каких-то компетенций, которых у него сейчас нет или они не нужны на постоянной основе. У меня, например, в области управленческого консалтинга покупают знания по организационному развитию: разработка стратегии, повышение операционной эффективности (процессов в целом и производства в частности), построение систем управления и много чего еще, направленного на решение застарелых проблем или нужного для дальнейшего развития. И здесь я выступаю подобно врачу: выслушиваю жалобы, обследую, ставлю диагноз, назначаю процедуры и лекарства. Почему так происходит?
Очень часто в моей практике случалось, что собственнику компании, который обращался ко мне и моим коллегам за помощью, было ясно-понятно, что в бизнесе что-то идет наперекосяк, но что конкретно, он не мог сформулировать. И потому первое общение всегда получалось слегка невнятным и неловким. Как будто на приеме у доктора с такой специализацией, с которой прежде сталкиваться не приходилось. И мы вместе, слушая ответы на наводящие и прямые вопросы, последовательно вычисляли проблему и формулировали задачу.
– Что болит? В смысле: какая проблема – самая назойливая, регулярная и, кажется, непобедимая?
– Конкуренты одолели.
В реальности очень может быть, что конкуренты и не являются источником настоящих проблем. Они были, есть и будут – это закон бизнес-джунглей. И как ни крути, навык выживать в конкурентном поле надо либо иметь, либо нарабатывать. Но повторюсь, что это, по обыкновению, не корень зол. Потому наш диалог с заказчиком продолжается.
– Что такое в вашем понимании «конкуренты одолели»? Где они воздух перекрыли: продукты, рынки, каналы сбыта?
– Демпингуют вот…
– А вы? Вы же тоже можете демпинговать.
Только не подумайте, будто я имею что-то против или решительно за демпинг. В некоторых (редких и хорошо продуманных) случаях прием очень даже эффективен, особенно для того, кто первый пустил его на рынке в ход. Он хотя бы понимает, зачем это делает. Но, как правило, в нашем диалоге с заказчиком тема демпинга не основная, но помогает докопаться до корня проблем, а человеку – начать более откровенную беседу, раскрыться дальше.
– Нет, мы не можем себе позволить демпинговать, иначе такие убытки понесем…
– А конкуренты при этом цены занижать себе позволяют.
– Ну, ясное дело – вечно мутят что-то…
– И их мутки сильно на ваши продажи повлияли? Продажи значительно просели?
– Да вроде нет. Снижение небольшое, но и роста нет. Застыли как вкопанные. Своих продажников спрашиваю, в чем дело, а те заладили, мол, конкуренты им мешают, развернуться не дают.
– А что продажники конкретно говорят? По каналам, продуктам, рынкам? На какие статистики ориентируются, как продажи управляются? Уточняют, чем конкретно им конкуренты помешали? Каким способом?
И вот тут начинается по-настоящему глубокий, подробный и довольно длинный диалог. Начинается диагностика текущего состояния.
Есть интересное наблюдение. Для консультанта, смотрящего на бизнес со стороны, проблемы разных компаний обладают определенными схожими чертами. Иногда заранее знаешь, где и что, скорее всего, всплывет. Но! У каждого бизнеса своя причинно-следственная цепочка проблем. Тут каждый уникален. Почему? Потому что мы имеем дело с людьми, а человек – существо таинственное и непредсказуемое. Так что вместе с заказчиком мы начинаем поиск первопричин тех самых проблем бизнеса.
Вот проявляются непонимание и неверная оценка рынка, который не стоит на месте и постоянно меняется вместе с окружающей действительностью. Следом идет отсутствие четкого позиционирования, налаженной работы с клиентской базой и слабый сервис. За ними обнаруживаются дырявое управление продажами, неверная оценка эффективности, себестоимости. Натыкаемся даже на абстрактное целеполагание и непропорциональную постановку задач или «кривые» системы мотивации.
На моей практике люди часто путают симптомы и диагноз. Оно и понятно, у человека что болит, о том он и говорит. И пытается лечить, далеко не всегда понимая истинную причину этой боли. Для консультанта и заказчика поиск первопричин всяких разных проблем в компании – очень занимательное мероприятие. Сильно напоминает предновогодний квест «распутай елочную гирлянду». Убирали ее в коробку как попало, скомкали, замотали в страшный клубок, из которого торчат разноцветные лампочки. И все это дело надо раскручивать, выпрямлять проводки, развязывать узелки.
Методов выявления «неисправностей» множество, и так или иначе консультанту предстоит выявить «поломку», указать на нее собственнику, порекомендовать, как и чем это можно починить. То есть предложить варианты решения и методики их реализации.
Казалось бы, время услышать от заказчика: «Спасибо. Теперь все встало на свои места. Я знаю, что буду делать» – и удалиться с чувством выполненного долга и гонораром. Но нет. Во-первых, часть предложенных мероприятий относится как раз к компетенции самого консультанта, он, собственно, и будет их реализовывать. А во-вторых, исполнительская дисциплина в компаниях находится на различном уровне, и неплохо бы убедиться, что предложенный план действительно внедрен, мероприятия осуществляются и приносят результат. А не так, что: «Вот вам ваша гирлянда (бизнес то есть), отмеченные маркером проблемные места, монтажная схема – успехов в труде!» А вдруг коротнет чего, или сменная лампочка бракованной окажется, или кто-то криво скрутит проводки?
Однако желание убедиться, что работа не оказалась бесполезной, скорее, лежит в области ценностей отдельно взятого консультанта.
Граница, где заканчивается работа консультанта и где она переходит к заказчику, часто бывает размыта. В реальности это не особо хорошо для обеих сторон и часто порождает разочарования. Я считаю, что по итогу консультирования необходимо предъявить клиенту результаты работы. Суть наличия сдаваемых результатов – ясность между консультантом и заказчиком в том, какую задачу предстоит решать, как будет измеряться итоговый успех и каковы границы выполняемого (это все нужно определить на этапе предварительного согласования). После оказания услуги клиент должен получить как минимум отчет.
Похожие книги
