Записки одного консультанта: Наблюдения, кейсы, рекомендации - страница 2
Дальше возникает сложность: консультанту хотелось бы, чтобы предлагаемые решения были реализованы, но это всецело зависит от потребителя (что должен понимать и сам наниматель, это важно). Консультант может помочь в реализации, получить деньги, но в основном «мячик на стороне владельца обслуживаемого бизнеса». И если его команда в итоге ничего не сделает, то никакие усилия и отчеты не помогут. Заказчику в данном случае.
Опять же, это не повод результаты не создавать.
Я тогда еще и не помышлял о консалтинге, работал в коммерческой компании. На профильной выставке повстречал знакомого, кого-то из моих коллег, начинающего бизнес-консультанта. Он был в приподнятом настроении и хвастался недавней обновкой – крутейшим немецким внедорожником. Событие было чрезвычайное, поскольку в конце 90-х – начале 2000-х мало кто мог себе позволить такое авто. Я, конечно, поинтересовался, «откуда дровишки». Выяснилось, что парень консультировал торговую компанию, выстраивал систему продаж (которая в те годы для многих была темным лесом, даже для самих консультантов). С собственником бизнеса они договорились следующим образом: будет за год получен целевой финансовый результат – будет и высокий гонорар.
И, о чудо, результат по продажам той компании в конце года улетел в космос. По чистому везению фирма попала «в яблочко» со своим товаром – рынок попер, потребительский интерес был высокий. В те времена – обычное явление. При общем дефиците на все предпринимателям для успеха иной раз было достаточно привезти продукты или вещи туда, где их не хватало. Что и произошло с той компанией. Продажи рванули, выручка подскочила, парень заработал на внедорожник.
Но кто знает, как закончилась бы та история, не соверши рынок столь удачный для консультанта кульбит. Если бы обнаружилось, что план его – барахло, продажи не растут, не вывезли бы его братки в лесок на его красивом джипе? Понимаю, времена были шальные, но и тогда существовало понятие «сдаваемые результаты работы» – буквально документ, где еще на старте четко прописано, какие услуги предоставляет консультант, какие процессы выполняет, что со своей стороны должен делать заказчик, что станет показателем успешности затеянного предприятия.
Однако сдаваемый результат – не просто красивый отчет. Речь о реальном продукте совместного труда. В моей практике был случай, когда я вел проект буквально на салфетках. Заказчику нужно было перевести производство в новый цех и при этом сразу же правильно выстроить производственные потоки. Все это требовалось срочно и обморочно, так как на переезд были отведены только новогодние каникулы. Мы прямо на живульку, сидя в переговорке, составляли планы расстановки оборудования, прописывали этапы, команда заказчика тут же бежала, меняла общий ход процессов, возвращалась, фиксировала результаты эксперимента, мы вместе вносили правки, и так до бесконечности. В какой-то момент на подвесной маркерной доске закончилось место, и мы принялись строчить прямо на стене.
Но, так или иначе, все это действо не переставало быть тем самым сдаваемым результатом. Потому что было запротоколировано (хоть и столь оригинальным способом), воспринималось без разночтений (поскольку тут же вживую обсуждалось обеими сторонами процесса), выполнялось по строгой договоренности, достигаемой прямо на ходу.
Другую составляющую консалтинга я определил распространенной в некоторых кругах формулировкой «подумать об кого-то». Здесь уже не нужно покупать компетенции. В этой ситуации заказчик, он же собственник или руководитель, все прекрасно понимает и что делать – уже знает. Но человеку перед принятием зачастую непростых управленческих решений бывает важно услышать независимое экспертное мнение – пусть горькую, но правду.
Похожие книги
