Записки одного консультанта: Наблюдения, кейсы, рекомендации - страница 6

Кого из руководителей ни спроси, почти все сразу оживляются и кивают головами, мол: «Разумеется, у нас имеется стратегия! Это ж важная штука! Недаром кто-то там говорил…» А далее следует целый сборник афоризмов великих людей. Чаще всего цитируют, конечно, Сунь-цзы: «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением». Порой всплывают определения и поизысканнее. Например, от всемирно известного военного деятеля, теоретика и историка Карла фон Клаузевица: «Стратегия – это экономия силы». А дальше – целая карусель из цитат и формулировок собственного авторства. Но почти всегда путем рассуждений мы приходим к согласию, что стратегия – это ресурсы, планы, поставленные на рельсы, которые ведут к станции под названием «Достижение цели», и вообще все это жуть как важно.

Но раз так важно, стало быть, как-то изложено, выбито на скрижалях, увековечено посредством струйной печати или, на худой конец, растолковано на картошках, как у Чапаева? Ан нет. Чаще всего стратегия компании живет только в головах руководства и ежедневниках топ-менеджеров. Стоит ли ожидать, что она разработана, согласована, донесена до всех штатных единиц? Увы. Если индивидуально пообщаться с каждым, то сложится крайне противоречивая картина того, «куда путь держим». Все как в меме про философов: «Кто мы? – Философы! – Куда мы идем? – Действительно, куда? Кто эти “мы”? Зачем это все? В чем смысл бытия?» Выходит, что стратегия и есть, и нет одновременно – такая вот стратегия Шрёдингера.

И получается феномен, очень точно описанный Генри Минцбергом (знаменитым социологом, профессором менеджмента Макгилльского университета, автором публикаций, посвященных бизнес-управлению). Суть его в том, что, когда люди действуют и принимают решения без учета долгосрочных целей и имеющихся ресурсов, происходит подмена реализуемой стратегии на спонтанную. В народе это называется «когда жареный петух в ягодицу клюнет».

Сюда же можно спокойно отнести ситуации, при которых стратегия есть – она разработана специальным образом, всем дружным коллективом, с поддержкой дорогостоящих менторов, но увы, функция у нее чисто декоративная и громадье планов никак не реализуется. Такое часто встречается в случаях, когда разработка стратегии заканчивается декларацией «великой» цели и провозглашением, что «Мы – команда!».

Ну и самый распространенный случай, когда стратегия стратегией, цели целями, а реализация – как получится.

Вот типичный случай из практики. Я и мой коллега в одной компании провели целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению стратегии. Было много заседаний и с собственниками, и с управленцами, и с коллективом, индивидуальные и групповые занятия. И хоть горизонт планирования получался скромный, на пару лет всего, но мы дружненько сформулировали стратегическую цель, раздробили ее на промежуточные – крупные рубежи, установили даже позиционирование разных типов продуктов и целевые сегменты потребителей. Каждый сотрудник, от мала до велика, включился в процесс, продемонстрировал вовлеченность и усердие, вложился и интеллектуально, и эмоционально, так сказать. Получился довольно крепкий и достойный план.

Все были так воодушевлены и горели стремлением приступить к воплощению задумок в жизнь, что даже распечатали и развесили по кабинетам кучу плакатов, на которых визуализировали цели и подцели. Словом, все на кураже, заряжены на работу и успех. А нам как наставникам оставалось через полгода наведаться, посмотреть, как идут дела, и по необходимости внести «поправки на ветер».