STRATEGOI. История корпоративного инноватора - страница 7

И хотя работа над решением крупных проблем не всегда приводит к серьезным достижениям, работа с проблемами мелкими – не приводит никогда. Как выразился однажды нобелевский лауреат, зоолог Питер Медавар: «Скучные и пустяковые проблемы имеют скучные и пустяковые решения».

Если вы боитесь откусить больше, чем можете проглотить, помните вот о чем:

Во-первых, решение больших проблем необязательно требует большого риска. Рисками можно и нужно управлять. Инновации – это, как правило, итерационный процесс, где решения как раз-таки возникают посредством проб и ошибок. То есть ошибаться – это нормально, хотя и не слишком для вас привычно.

Во-вторых, если проблема достаточно велика, всякий прогресс ценен, даже если вы так и не найдете то самое решение. Ведь для решения серьёзных проблем важны не только находчивость и смекалка, но также известная доля упорства и отваги руководителей. Мы прекрасно знаем, что просто хорошие менеджеры на это не способны, даже при наличии высокого уровня компетенций. Тут речь идет уже не столько о профессиональных, сколько о личностных, человеческих качествах, способных сплотить людей, заставив их глаза гореть.

Вы помните, что безукоризненная преданность Тейлора процессу повышения производительности труда основывалась на том, что нельзя терять даже час рабочего времени, если есть возможность перестроить работу в пользу роста эффективности?

Учитывая особо влиятельную роль Тейлора в истории менеджмента, нам следует присмотреться к его примеру. Чтобы повысить шансы на революционное управленческое нововведение, нужно посвятить себя значимой, вдохновляющей проблеме, решение которой будет иметь далеко идущие последствия и будет достойно награды общемирового уровня. Если пока у вас на примете нет подобного, несколько вопросов помогут вам сделать поиск более целенаправленным:

1. Какие серьезные и неразрешимые проблемы сдерживают успешное будущее вашей компании? Какие грядущие события, включая глобальные форс-мажоры, будут проверять на прочность методы и процессы управления в вашей компании? Над какой «завтрашней проблемой» вам надо начинать работать уже сегодня?

2. Подумайте, в чем вам никак не удается добиться разумного баланса? Чему вы вечно отдаете предпочтение за счет чего-то другого? Какую ситуацию типа «или то, или другое» вы бы хотели превратить в «и то, и другое»?

3. Где наблюдается наибольшее расхождение между красивыми обещаниями, вдохновляющими речами и реальным положением дел в компании? Каким ценностям из принятых в вашей компании вам труднее всего следовать и какие тяжелее всего усвоить? Какую идею вы бы хотели превратить в укоренившуюся способность?

4. И наконец, что вас больше всего возмущает? Некомпетентность в какой области мешает вашей компании расти и процветать? Какое сегодняшнее неумение должно обязательно превратиться в умение?

Отыскав масштабную задачу, вам нужно будет разбить ее на более мелкие, лучше отслеживаемые компоненты. Это позволит сосредоточить силы на самых значимых мини—проблемах и поможет максимизировать отдачу от инновационных усилий.

Поскольку менеджмент в разных компаниях отличается несильно, вы обнаружите, что большинство слабостей, от которых вам надо избавиться, присущи не одной лишь вашей компании, а всем. Это существенно облегчает диагностику.

Но настоящая трудность – не диагностика, а терапия. Мы много знаем о том,