Но в крупных сетевых компаниях, которые заботятся о своем бренде и имидже, обычно введено понятие «качественной» продажи, и если продавец заключает контракт, не подпадающий под эти критерии, то его наоборот штрафуют, несмотря на то, что он вроде бы принес компании деньги. Но компания понимает, что он привел заведомо недовольного клиента, который будет потом всем рассказывать о своем негативном опыте. Здесь уже важен не только результат, но и некоторые части процесса, выполнение которых должен отслеживать руководитель. К таким критериям может относиться, например, наличие у клиента компьютера определенной мощности или сети определенной конфигурации, без которых проданные программы просто не будут корректно работать.
Часто индивидуальные условия предоставляются опытным сотрудникам, долго и эффективно работающим в организации, чтобы увеличить их лояльность и избежать возможного увольнения. Здесь «послабления» всегда важно подбирать индивидуально в зависимости от мотивов человека – это может быть отпуск всегда в летние месяца или приоритетное право выбора дат отпуска, частичная работа из дома, более комфортное рабочее место, посещение обучающих мероприятий по желанию и т.д. Это не только покажет сотруднику, что вы цените его вклад, но и продемонстрирует всему коллективу, что при долгой и успешной работе они тоже могут рассчитывать на индивидуальный подход.
Безусловно, все эти привилегии не должны мешать выполнению рабочих обязанностей и предоставляются только до тех пор, пока сотрудник стабильно показывает требуемые результаты работы.
А если я не готов уволить этого сотрудника, а он продолжает нарушать правила?
Это очень хороший и важный вопрос. Предложенная в этой главе схема применима до конца только по отношению к тем требованиям, которые вы считаете необходимыми в вашем отделе. Именно поэтому в итоге она и приводит к увольнению. То есть вы даете сотруднику несколько шансов скорректировать свое поведение, осознав важность выдвигаемых вами требований. Но если он не способен этого сделать или категорически не согласен с такими требованиями, то вы прекращаете ваше сотрудничество.
Если же вы понимаете, что сотрудник по части компетенций, действий или личностных качеств вас устраивает, а по части – нет, то тогда на третьем этапе этой схемы вам нужно принять решение. Готовы ли вы продолжать работать с этим сотрудником, если он не изменится. Если не готовы, то вы продолжаете ужесточать вашу реакцию по предложенной схеме, и либо сотрудник исправляется, либо уходит.
Если вы хотите оставить сотрудника, то тогда стоит подумать о переорганизации его работы. Если вы просто отмените для него какое-то требование или правило, это сигналом для других сотрудников, что и они могут нарушать ваши требования, чтобы добиться их отмены. Чтобы отмена требования к одному конкретному сотруднику не отразилась на других, вам нужно взамен одного требования, которое по какой-то причине он выполнить не может, выдвинуть ему другое. Это может быть изменение его функционала, дополнительный функционал, ужесточение других требований.
Пример из практики про изменение функционала: Когда Светлана пришла в компанию, Ольга уже работала в ней более 7 лет. Светлана краем уха периодически слышала крики, поднимаемые начальством вокруг стола Ольги, но не вникала в них. Хотя Ольгу было жалко. Она часто сидела в слезах к концу месяца.
