Теория U. Лидерство из будущего - страница 3

Рис. П.1. Два типа мышления, два социальных поля: отсутствие и чувствующее присутствие

Учитывая все это, давайте заново проанализируем три вида реакций на деструкцию в контексте внутренних условий, которые отражает рис. П.1. Будь то Северная или Южная Америка, Африка, Азия, Австралия или Европа: публичные дискуссии о любой животрепещущей проблеме – глобальное потепление, беженцы, терроризм или что-то еще, – как правило, распадаются на три группы.

1. Стратегия «выкарабкаться». Я часто называю этот тип реакции загрузкой. Все идет как всегда. Еще встречи, еще декларации, еще больше пустых слов. Вспомните бесконечные саммиты, посвященные беженцам, бедности, войне на Ближнем Востоке, глобальному потеплению и другим вопросам мирового значения.

2. Стратегия «отступить». В контексте отсутствия мы распознаем, что система не работает и продолжать действовать привычными способами бессмысленно. Однако воспринимаем проблемы как нечто стороннее, находящееся в отрыве от нас, и возводим вокруг себя стену, чтобы оградиться от этих проблем. Строительство разделительной перегородки между «ними» и «нами» – вообще главный аргумент кандидатов в президенты от Республиканской партии в США и европейских крайних правых партий в 2015–2016 годы. Ответ администрации Буша на теракт 11 сентября 2001 года – пример иной реакции: разбомбим их всех. Результаты мышления подобного рода через 12 лет и спустя четыре триллиона долларов налицо. Сотни тысяч смертей и целый мировой регион, погрузившийся в хаос, останутся на нашей совести, так же как ИГИЛ[2] и другие террористические организации, зародившиеся именно в рамках полевой логики отсутствия.

3. Стратегия «двигаться вместе». В пространстве чувствующего присутствия рушатся стены, возникают иные формы сотрудничества, зарождаются новые связи. Пытаясь решить любую из глобальных проблем нашего века, мы быстро понимаем, что в одиночку ни одна страна и ни одна компания ничего не достигнут; долгосрочные программы должны включать глобальную экосистему игроков и партнеров. Но, разрабатывая оптимальный выход из ситуации, мы обязаны осознать, что также участвуем и в создании проблемы, с которой пытаемся справиться, и перейти на новый уровень – совместной разработки различных стратегий. Если говорить о кризисе, вызванном в Европе приемом беженцев, то в этом направлении смелые шаги предприняли, к примеру, федеральный канцлер ФРГ Ангела Меркель, премьер-министр Швеции Стефан Лёвен, а также многочисленные граждане и негосударственные организации. Все же, как показывает противодействие определенных сил, действительность полна противоречий.

Становится насущной необходимость применения третьей стратегии – чувствующего присутствия. Первая стратегия, загрузка, пытается не замечать непригодность системы; вторая, отрицание, утверждает: «Хорошо, система непригодна, но мы тут ни при чем». Только чувствующее присутствие предлагает жизнеспособную возможность в полном объеме разобраться с разрушением, которое мы наблюдаем.

Помню, как брал интервью у представителя мирового автомобильного концерна в США, чьей обязанностью было общаться с клиентами, если требовались замена частей и ремонт. Я попросил рассказать, как он работает. Бизнесмен сказал: «Вообще-то все время повторяется одно и то же». – «Что – одно и то же?» – «Одни и те же три стадии. Первая: технические сотрудники компании отрицают, что проблема существует. Они жалуются, что во всем виноваты клиенты. Потом поступает новая информация. Когда становится невозможно не замечать недостатки, переходят ко второй стадии: соглашаются, что задача есть, но вину за нее пытаются переложить на другой отдел. И лишь спустя еще какое-то время, когда ситуация прогрессирует, а пресса уже беснуется, доходят до третьей стадии. Взаимные обвинения заканчиваются, и они говорят: хорошо, у нас есть проблема, ее нужно как можно скорее решить, как это сделать? Кто чем будет заниматься?»