На этом нужно постоянно работать, показывая пример с руководителей. Когда менеджер даёт обратную связь, он сначала озвучивает конкретные факты, а потом предлагает способы улучшения, избегая оценок и обвинений. Конкретика решает всё. Вместо «Ты плохо подготовился к презентации» лучше сказать: «В презентации не было чётко выделено главное преимущество продукта, из-за чего у заказчика возникли вопросы». Такой подход исключает обобщения и направлен на действия, а не на личности.
Второй важный момент – развивать у команды навыки общения. Обратная связь часто воспринимается двояко: как поддержка или как упрёк. Чтобы люди научились конструктивно обмениваться мнениями, полезно проводить тренинги по активному слушанию и построению диалога. Один из эффективных приёмов – использование «я-высказываний»: вместо «Ты сделал неправильно» говорить «Я заметил, что… Мне было сложно понять… Мне кажется, что…». Это снижает защитную реакцию и делает разговор более открытым и дружелюбным. В одной компании, например, ввели еженедельные групповые встречи с обязательным применением «я-высказываний», что заметно повысило открытость и снизило количество конфликтов.
Третий аспект – регулярность и включение обратной связи в повседневную работу. Раз в квартал собраться и обсудить – далеко не лучшие варианты. Лучше создать постоянный, но ненавязчивый поток обратной связи. Например, платформы для коротких анонимных отзывов или внутренние чаты с тематическими беседами помогают, но не стоит забывать про живое общение. Многие менеджеры практикуют «молниеносную обратную связь»: каждый день уделять по 5 минут на обмен краткими наблюдениями по работе. Это помогает выявлять проблемы на ранней стадии и быстрее адаптироваться.
Если вам понравилась книга, поддержите автора, купив полную версию по ссылке ниже.
Продолжить чтение
