Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль - страница 2

Третий принцип напрямую влияет на важный процесс: построение такой цепочки действий, где повар постоянно работает над продуктом. Например, если повар на вечер оставляет все заготовки, и ему за два часа нужно приготовить три горячие заготовки плюс сварить морс, он может не справиться с потоком. К вечеру у него уже могут накопиться задачи, которые он получил в течение дня от су-шефа, а на заготовки не останется времени. Задавая, например, вопрос: «Можно ли морс поставить вариться раньше?», мы находим решение, как распределить нагрузку более равномерно в течение дня. Это четвертый принцип бережливого мышления: выравнивание нагрузки.

Гости в ресторане, как и покупатели автомобилей, получают заказы друг за другом. И если мы заметили, что какое-то блюдо не в порядке, то не можем выдать этому и следующему гостю плохой продукт. Например, во время бизнес-ланча гость вернул суп, сказав, что он пересоленный. Если официант работает бездумно, он исключит из счета только этого гостя суп и, не сказав повару о претензии, продолжит выдавать супы. Другие гости, возможно, не вернут суп, но выводы о ресторане сделают. А раз больше никто не жалуется, подумает официант, то и проблемы нет. Конечно, это в корне неверно. Причем здесь есть две проблемы: пересоленный суп и официант, который готов вынести гостю плохой продукт. Я всегда говорю официантам: «Вы – адвокаты гостя. Вы защищаете его, пока он в вашем ресторане». А если бы официант работал по принципам бережливого мышления, то он вернул бы суп повару и поставил позицию в стоп-лист. Да, я не ошиблась, именно в стоп-лист. Потому что выпустить плохой продукт – значит потерять гостя. Лучше, пока кухня разбирается с супом, подойти к гостю и прояснить ситуацию, предложив варианты решения. Есть старая японская пословица, в которой говорится о тщетности попыток спрятать предмет с неприятным запахом под покрывалом. Это пример пятого принципа бережливого мышления: для решения проблемы нужно остановить производство.

В ресторане повар и официант выполняют одни и те же действия каждый день. В идеале они выполняют эти действия с одинаковой скоростью и качеством. Но вдруг появляются жалобы и возвраты. Что случилось? У нас появились стажеры или на смену вышел сотрудник другого цеха и так далее. Как добиться стабильного качества, если есть две смены сотрудников и стажеры? В бережливом мышлении это решается шестым принципом: стандартизацией. Именно за счет стандартизации можно добиться максимального эффекта. Например, при запуске новой линейки бургеров стандартизируем состав через технико-технологическую карту, стандартизируем упаковку и складываем ее определенным образом, устанавливаем норму времени, за которое сотрудник должен выдать бургер. И на этом этапе начинает работать указанный принцип. Естественно, он требует закрепления у сотрудника через контроль на первом этапе ввода нового раздела меню.

Если мы четко знаем, что хотим от сотрудника – например, какой стандарт приема заказа кассиром подходит нашему кафе на фудкорте, – и мы стандартизировали прием заказа, написали последовательные фразы и возможные варианты ответа, то остается вопрос: как сделать так, чтобы кассир легко его воспроизводил? Ответ знаком кассиру со школы: шпаргалка. Помните, как мы пытались на маленьком листочке уместить очень много информации? В бережливом мышлении также используется много визуальных материалов. Они нужны и для того, чтобы поддерживать наведенный порядок, и для того, чтобы одним движением глаз найти нужную именно сейчас информацию, и для уверенности кассира при общении с гостем. Все это – седьмой принцип бережливого мышления: