Управленческий учет: постановка и применение - страница 11

Но прежде всего нужно сформулировать цели введения на вашем предприятии бюджетного управления (вы еще не прочитали приложение про целеполагание?). Мы уже доказали, что бюджет идет в связке со стратегией. Однако всегда есть конкретные причины, почему именно вам необходимо бюджетное управление. Давайте разберем пример.

Компания-ритейлер имеет централизованное управление и централизованную же операционную деятельность: закупки и учет осуществляются через центральный офис. Сеть

принадлежащих ей магазинов находится в Москве и Московской области. На данной фазе развития компания может иметь стратегию и при этом совершенно не нуждаться в бюджетном управлении. Но проходит время и у нее появляется еще несколько магазинов в одной из областей, расположенных за Уралом. Возникает экономическая необходимость открыть дочерний офис и делегировать ему часть управленческих функций. Это уже повод задуматься над введением бюджетного управления. Если руководитель фирмы – дальновидный менеджер и заранее планирует экспансию в регионы, он будет выращивать управленческие кадры, находясь еще в пределах московской области. И он придумает, как наделить этих потенциальных руководителей региональных офисов хотя бы минимальными полномочиями уже сейчас, чтобы они готовились самостоятельно возглавить ЦФО. Заодно компания постепенно начала бы привыкать к понятию «бюджетное управление».

В первом случае цель введения бюджетного управления привязана к общей стратегии «ветками»:

Стратегическая инициатива «Региональная экспансия» – Тактический шаг «Создание региональных офисов».

Стратегическая инициатива «Поддержание базовых операций» – Тактический шаг «Контроль и оптимизация затрат».

Е. Плаксенков: «Согласно правилам системного подхода, лучше сначала нарисовать выход – сформулировать, что ты хочешь получить в результате, а потом описывать вход – охарактеризовать информацию, поступающую сотрудникам, и описать процессы. Бюджетное управление больше приспособлено к нуждам аппарата управления, чем любые учетные системы».

Традиционно основные показатели развития компании формирует совет директоров. Затем они спускаются ниже на функциональных директоров и заместителей.

Д. Новоселов: «Процесс бюджетирования – некий цикл. И бюджетирование, и планирование делятся на несколько этапов. Этап верхнего уровня или самый главный этап – составление стратегического плана компании. Даже, скорее, бизнес-плана. Это выражение в цифрах стратегии компании, например: «через пять лет мы достигнем таких-то размеров; для этого потребуются такие-то ресурсы». Из стратегического плана берем конкретный год и говорим, какие целевые показатели нужно достигнуть при составлении бюджета. Что является целевыми показателями? Это выручка, EBITDA, уровень «закредитованности», чистая прибыль.

Менеджмент компании определяет, какое количество ресурсов потребуется для достижения необходимых результатов по выручке. При этом расход ресурсов можно выразить в цифрах. Это и будет бюджет расходов. Сначала все подразделения делают заявки на расходы ресурсов, чтобы обеспечить выручку. Первый этап – объем выручки, затем – производства, далее постепенно формируются расходы остальных подразделений».

Вы, наверное, уже догадались, что планы должны меняться. Ведь собственное мнение не меняют только дураки и мертвецы (так говорили древние). Если серьезно, то в бюджетировании нормальной практикой является закрепление основного годового бюджета в качестве некоего мастер-бюджета. По окончании первого отчетного периода (квартала или месяца) он зачастую пересматривается. Недовыполненные показатели первого квартала повышают показатели второго и т. д. Поэтому, оставив мастер-бюджет в неприкосновенности, вы создаете операционную его версию. Она является рабочей для всех ЦФО. Однако входными данными для нее всегда остаются не только план-факт анализ завершенного периода, но и мастер-бюджет.