Оценка ценности сделанных сценариев опирается на два вопроса:
– осталось ли что-то вне их внимания: менеджеры через пять-десять лет не должны понять, что их не предупредили о чем-то важном;
– ведут ли они к действиям: в результате менеджеры должны делать нечто, что не вытекает из их прошлого опыта.
Сценарии усиливаются, когда они соединены с такими процессами как стратегическое видение и планирование возможностей. Стратегическое видение должно раскрыть точное представление о том, какой должны быть компании в долгосрочной перспективе. Планирование возможностей требует рассмотрения всех вариантов на равных и в полном объеме.
Перед нами все время возникает отсылка на метауровень, поскольку нельзя решать стратегические проблемы тактическим инструментарием. «Представляя иные способы видения мира, сценарии принятия решений позволяют менеджерам расширить одностороннее представление о мире. Сценарии дают менеджерам нечто важное: способность пересматривать свое понимание мира. В турбулентной бизнес-среде менеджеры могут увидеть больше, чем они обычно воспринимают» [5. – Р. 150].
П. Век считал ключевой проблемой сценарного планирования игнорирование проблемы интерфейса между сценаристами и лицами, принимающими решения. Первые лица в принципе не любят иметь дело с альтернативами, им требуется большая определенность. С другой стороны, сценарии очень популярны у среднего менеджмента, которому не требуется принимать окончательных решений.
Сценарии описывают внешний мир. Но, по мнению П. Века, они должны войти «живыми» во внутренний мир лиц, принимающих решения, так как именно там делается реальный выбор. По этой причине сценарий имеет дело с двумя мирами: миром фактов и миром восприятий. И это многократно подчеркивает П. Век: «Они исследуют факты, но направлены на внутреннее восприятие лиц, принимающих решения. Их целью является сбор и трансформация информации стратегического значения для свежего восприятия». Он рассматривает это не как тривиальный переход, а как принципиально креативный. Менеджер должен воскликнуть в результате: «Ага!» – и прийти к собственному стратегическому решению.
Менеджерам надо понять внешние движущие силы, чтобы использовать их в свою пользу. П. Век считал, что в этом плане перед нами скорее дзюдо, которое отличается от бокса. Внешний мир становится менее опасным, когда сценарный инструментарий позволяет напрямую работать с его неопределенностями.
Следует подчеркнуть еще один аспект работы «Шелла», который затем был позаимствован в GBN [6]. Он связан с невозможностью точного предсказания или управления будущим. По этой причине для усиления борьбы с этой неопределенностью в «Шелле» практиковали обучающие поездки, то есть посещение тех мест, которые позволяют увидеть новое. Вторым способом стали встречи с выдающимися людьми, что можно трактовать как еще один вид инструментария.
Именно чтобы предохраниться от «туннельного видения», когда идет концентрация на одной альтернативе, «Шелл» всегда работала с рядом вариантов. Так, реагирование тех или иных стран на глобализацию и либерализацию предстает как два сценария: «Новые горизонты» и «Баррикады». Если в первом случае многие бедные страны проводят удачную либерализацию, то во втором люди сопротивляются глобализации, боясь потерять самое ценное – работу, религиозные традиции, культурные ценности.
