– найм сотрудников на работу
– постановка задач подчиненным
– участие в собраниях, совещаниях, планерках и других рабочих встречах
– проведение групповых встреч со своими сотрудниками
– проведение индивидуальных встреч с сотрудниками
– общение с клиентами или внутренними заказчиками
– обучение сотрудников
– при анализе ситуации и планировании дальнейших действий
– и даже можно работать с собой при самоанализе и планировании своих действий.
– Для качественного применения коучинга нужно обязательно придерживаться нескольких правил:
– К любой «коуч-сессии» или встрече с сотрудником нужно готовиться.
– До того, как начать использовать инструменты коучинга, нужно определить задачу, над которой будете работать. Руководитель-коуч должен для себя четко понимать, какую цель преследует именно он, до того, как начнет говорить.
– Прежде чем начать использовать инструменты коучинга, нужно находиться в состоянии раппорта с человеком, к которому вы планируете применять коучинговые инструменты, то есть нужно подстроиться.
– Коучинг предполагает соблюдение баланса во время сессии – коуч говорит 30% времени, а сотрудник – 70% времени.
– Коучу необходимо придерживаться коуч-позиции, это позиция невмешательства. Коуч должен задавать вопросы отстраненно, он не должен вовлекаться в переживания того, кому он помогает, эмоционально переживать и пытаться помочь решить проблему. Он должен действовать четко по плану, задавать необходимые вопросы в нужное время и при необходимости фиксировать ответы.
– Коучинг предполагает соблюдение баланса поддержки и фрустрации, это когда коуч с одной стороны хвалит, поддерживает сотрудника, а с другой стороны создает ему вызов. Примеры поддержки: «Ты молодец, у тебя все получится»; «Ты выполнил план в прошлом месяце, я уверен, что и в этом сможешь». Примеры фрустрации: «Это сложная задача, и не каждому она по плечу, я не знаю, сможешь ли ты ее осилить»; «Сказать и сделать – это не одно и то же, на словах мы все чемпионы, а ты попробуй доказать это делом»; «Я сомневаюсь, что кто-то из нашего подразделения сможет показать такие результаты, ты можешь рискнуть, но я готов поспорить, что у тебя не выйдет».
Любая коуч-сессия не должна длиться бесконечно, желательно уложиться в 60 минут в индивидуальной встрече и в 120 минут в групповой.
Первое, что нужно освоить руководителю, практикующему коучинг в управлении, – это умение устанавливать раппорт. Это пригодится как в работе с подчиненными, так и в переговорах.
Раппорт – динамическое состояние, возникающее во время коммуникации двух или более людей, при котором увеличивается согласованность их взаимодействия, повышается взаимопонимание и появляется чувство глубокого доверия друг к другу. Аналогом раппорта в физике является резонанс, а в музыке – унисон. Так и в общении людей: чем больше параметров у собеседников совпадает, тем эффективнее коммуникация. Раппорт часто достигается неосознанно, и поэтому так же часто он бывает бесконтролен. Примерами раппорта может быть групповая деятельность: поднятие тяжести, толкание машины, перетягивание каната и т.п., там для быстрого создания раппорта часто используют ритм: раз, два, три, четыре; и раз, и два. В коммуникации же установить раппорт сложнее, чем в групповой деятельности, здесь нужно подстраиваться под параметры оппонента.
Раппорт = подстройка + ведение.
