Итак, сделаем выводы.
Первый вывод: в условиях кризиса необходимо сплачивать людей. Консолидированные бизнесы выживают и достигают успеха.
После кризиса, желательно, снова вернуться к дискуссиям и управляемой конкуренции, так бизнес станет сильнее!
Литература
1. Банных О. Пробуждение высших сил // Эксперт-Урал, 2004, №27—28.
2. Вагин И. Подними свою фирму с колен! Тренинг конкурентной борьбы. СПБ.: «Питер», 2002.
3. Огнев А. Организационное консультирование в стиле коучинг. СПб.: «Речь», 2003.
4. Савкин А., Данилова М. Коучинг по-русски: смелость желать. СПб.: «Речь», 2003.
5. Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.:, «Питер», 2003.
6. Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. СПб.:, «Питер», 2003.
7. Симакин А. Team building, или как создать команду мечты // Кадровое дело, 2004, №12.
8. Тополова Е. Ложка дегтя в бочке меда, или о сплоченности // Интернет, Trainings.ru, 13.03.2002.
Как управлять талантливыми сотрудниками, особенно в условиях кризиса?
Хороший босс скажет: «Все дело в персонале».
Плохой босс скажет: «Все дело в деньгах».
Даниелл Фримантл, бизнес-консультант
В сложные времени кризиса и неопределенности почему-то мы делаем ставку на сотрудников «золотой середины». При этом, дискуссия о том, нужны ли бизнесу ключевые, незаменимые и талантливые сотрудники, не утихает. Одни говорят, что бизнес должен стремиться к тому, чтобы незаменимых не было, потому что талантливыми сотрудниками трудно управлять: они дорого стоят, требуют к себе особого отношения, «ломают» признанные стереотипы и практически в любой момент способны уйти в другую компанию или начать собственный бизнес. Если в компании четко выстроены бизнес-процессы и контролируются информация и ресурсы, то снижение продуктивности или уход талантливого сотрудника не будет угрожать общей эффективности подразделения и компании в целом.
Другие отстаивают позицию, что талантливый сотрудник интересен и выгоден для компании. Там, где обычный специалист получит средние результаты, талантливый добьется выдающихся успехов. И еще важный аргумент: талантливый не мотивирован деньгами, он мотивирован содержательным интересом к работе и, следовательно, его можно максимально «отжать» в инновационном проекте, получив колоссальную прибыль для компании.
Давайте разберемся: кто прав?
Есть виды бизнеса, в которых незаменимые сотрудники не нужны. Это – телефонные продажи в Call-центрах или сеть магазинов недорогой одежды по типу Сток-центров. Перечень конкретных задач для телефонистов и продавцов-консультантов невелик. В первом случае нужно получить звонок, обработать его и переслать в соответствующее подразделение компании. Во втором – привлечь внимание покупателя, проконсультировать его и оформить покупку. После приема новых сотрудников обучение проводится в течение одной-двух недель, после чего новая сотрудница (или сотрудник) начинают работать.
На такие позиции обычно принимают молодых людей, нередко из провинции, приезжающих в крупный город для заработка и карьеры. Часто молодые люди одновременно работают и учатся. Текучесть персонала в таких компаниях довольно высока: от 35% до 60%. Причинами текучести выступают: стремление больше зарабатывать, чтобы обеспечить себе проживание в городе, отсутствие реальной перспективы роста, быстрое эмоциональное выгорание и усталость. Кроме того, в возрасте 18—25 лет молодой человек ищет себя, легко увольняется и также легко находит новое место работы. Такое кадровое «сито» на линейных позициях присутствует во многих компаниях, где активно принимают и в течение года также активно увольняют.
