Необходимо отдельно сказать о фактах, когда линейный сотрудник профессионально перерастает своего руководителя, а также о ситуациях, когда топ-менеджер развивается быстрее, чем происходит рост компании. Таких случаев становится все больше и больше. Нередко они уходят в другие, более продвинутые компании, или создают свой бизнес, конкурирующий с бизнесом «материнской компании». Стратегические беседы и совещания создают условия для стабилизации таких специалистов в компании, в которой они выросли. В условиях общих дискуссий у них появляется возможность презентации своих идей и организации проекта для их реализации, если идеи способствуют повышению эффективности и конкурентоспособности бизнеса.
Кризис и «носители» корпоративного опыта
Трудно, подчас невозможно, найти замену сотрудникам, работающим в компании практически со дня ее основания. В бизнесе таких сотрудников называют «гвардией» или «старейшинами». Они являются персональными «носителями» корпоративных знаний и уникального корпоративного опыта. Такие сотрудники становятся хорошими наставниками и советниками.
Несколько лет назад в российской компании «ФоМос» встал вопрос о сотрудниках, имеющих пенсионный возраст. Многие из них были опытными специалистами в химической промышленности и лауреатами Государственной премии. Уход таких сотрудников на пенсию серьезно бы снизил конкурентоспособность компании. Генеральный директор принял решение перевести их на позицию наставников с целью передачи профессионального опыта новым, более молодым работникам. За сравнительно небольшое вознаграждение, желая остаться востребованными в своей компании, многие из «старейшин» стали активно заниматься обучением молодых сотрудников.
Институт наставничества сейчас развивают практически в каждой компании. Для этого предпринимают такие действия:
– Вводят необходимую формулировку в должностную инструкцию, чтобы новый сотрудник знал, что задача передачи опыта выступает одной из важных задач его функционала
– Если такой формулировки нет, добавляют определенную сумму к заработной плате за наставничество
– Выбирают в наставники сотрудников с педагогическими способностями, которые стремятся учить молодежь и испытывают удовольствие в ходе передачи своего опыта
– Повышают статус наставников в компании, культивируя на уровне корпоративного стандарта уважение по отношению к наставникам
– В конце каждого года выбирают сотрудников, присваивая им звание «Лучший наставник года»
– Успешного наставника отмечают публично благодарностью и премией
Кризис и опытные профессионалы
В условиях кризиса и неопределенности, как никогда, компания нуждается в опытных руководителях и специалистах, закаленных жизнью и прошедших не один кризис в своей карьере. Один из слушателей на моем тренинге так сформулировал важный аргумент в пользу опытного профессионала: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все ошибаются. Отличие опытного сотрудника от начинающего и молодого состоит в том, что опытный тоже ошибался, но не в твоей компании».
Опыт достижений и неудач складывается годами. Не зря говорят: «За битого – двух небитых дают», «Старый конь борозды не портит». Действительно, это так.
Однако необходимо помнить, что есть конструктивный, полезный, «работающий» опыт, и есть другой опыт – вредный, ненужный, опыт привычных стереотипов, шаблонов по типу лишнего груза или балласта.
