Управление персоналом - страница 3
● необходим обмен информацией, обратная связь, получение отчетов от каждого;
● надо, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;
● речь идет о проблеме, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;
● нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;
● группа испытывает необходимость в таком совещании
Менеджер крупной компании был переведен на более высокую должность, однако работа поначалу не заладилось и ему назначили наставника. Тот быстро выяснил, какова «ахиллесова пята» нового руководителя: у того постоянно возникали проблемы с ведением совещаний и переговоров. К тому же, не помешало бы обучиться приемам ораторского искусства, формирования имиджа и самомотивации. На совещаниях он постоянно испытывал растерянность. Ему казалось, что ситуация выходит из-под контроля, и сам он в своих выступлениях неконкретен, многословен. Эмоциональная возбудимость переходила все разумные пределы. Он нередко срывался, и дело доходило до серьезных конфликтов. К тому же, менеджер не мог заранее четко спланировать повестку дня, спрогнозировать ход совещания, поведение его участников. Он не владел навыками словесной дуэли, аргументации и нейтрализации возражений.
Наставник поставил перед ним следующую задачу: отработать алгоритм эффективного проведения совещания в качестве председателя. Менеджера обучили навыкам активного слушания, умению четко и ясно излагать свои мысли, приводить аргументы и контраргументы, нейтрализовывать возражения с использованием эффективных техник словесной дуэли. Стажер старался, как мог, схватывал на лету и творчески использовал полученные знания.
В итоге, благодаря искусству наставника, совещания для него превратись из муторного, тяжелого занятия в увлекательную, интересную игру. Он понял главное: далеко не все совещания нужно проводить. Второе: не всегда на одном совещании можно решить все серьезные вопросы, иногда нужно провести несколько совещаний. Третье: не стоит навязывать свое мнение, лучше заставлять высказываться других, а затем четко контролировать исполнение поручений. Четвертое: следует делегировать свои полномочия подчиненным.
Что сделать, чтобы совещание прошло максимально эффективно? Прежде всего, продумать, кого туда звать надо, а кого нет. Лучше вызывать туда только тех подчиненных, которые:
● принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;
● могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;
● по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которая будет предоставлена во время совещания;
● будут исполнять принятые решения.
Кроме того, перед совещанием руководителю стоит иметь своеобразную «памятку для подготовки к совещанию». Выглядеть она может следующим образом:
ПАМЯТКА ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К СОВЕЩАНИЮ
конечная цель совещания;
желаемый исход;
дата, время и место совещания;
кто созывает совещание;
какая команда будет созвана, имена участников;
роли участников;
есть ли что-то необычное в формате встречи;
есть ли участники со стороны, их имена и роли;
человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;
продолжительность совещания;
необходимая подготовка.
Во время тренингов по управлению персоналом (они включают и блок по проведению совещаний) я нередко предлагаю участникам разбиться на несколько команд. Они обсуждает острые темы или выполняют неоднозначные задания (у которых нет четкого, единственного решения). При этом в каждой группе назначается эксперт, который затем должен подробно рассказать о том, как проходил процесс совещания (ему дается перечень вопросов). Сначала я анализирую потенциал участников и обращаю их внимание на ошибки. Только после этого начитывается теория, и упражнение повторяется.
Похожие книги
