Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы - страница 3

Чтобы эффективно управлять полярностью, необходимо видеть все четыре квадранта карты полярностей. Глядя на четыре квадранта карты, вы получаете видение картины в целом.

Вернемся к тренингу. Я начертил на флипчарте[1] схему карты полярностей. Вместе с менеджерами, собравшимися в аудитории, мы начали заполнять один за другим все четыре квадранта. Я спросил участников, чего они хотели добиться за счет большего внимания командной работе: важно в первую очередь разобраться с тем, каковы ожидаемые плюсы от работы с полюсом «команда» (П+).

Не существует единственно верного способа внести информацию в схему. Приступая к работе с картой полярностей, начинайте с того квадранта, который заполнить проще, а потом переходите к остальным. Мне показалось, что участникам легче определить плюсы полюса «команда». В результате на флипчарте получился перечень, в который вошли слова и фразы, выделенные ниже жирным шрифтом. Вот некоторые высказывания участвовавших в тренинге менеджеров.

«Пока каждый старался действовать самостоятельно, в компании было много сложностей. Но раньше такое поведение поощрялось. Бонусы получали только те, кто попадал в яблочко. В результате мы стали отдаляться друг от друга».

«Мы понимали, что лучше действовать сообща, как единая команда, имеющая общее направление».

«Хотим, чтобы каждый почувствовал: мы все делаем одно общее дело и работа каждого имеет значение».

«Мы хотели добиться синергии. Бывает, коллеги собираются в группу, и идеи, предложенные кем-то из участников, порождают новые мысли у других. Люди стимулируют друг друга и находят более творческие решения, чем при самостоятельной работе».

«Есть такая вещь: командная поддержка. Кто-то совершает ошибку или нуждается в помощи, а другие всегда рядом, чтобы поддержать или помочь эту оплошность исправить».

«Готовность пожертвовать личными интересами – вот что нам еще нужно. Порой и правда необходимо поступиться чем-то личным, чтобы помочь команде достичь цели. Мы стали слишком эгоистичными, среди сотрудников преобладают разговоры в духе “я/мне/меня” вместо “мы/нас”. Мы потеряли способность конкурировать с организациями, где люди ставят корпоративные нужды на первое место, жертвуя личным».

По ходу разговора становилось ясно, что у компании действительно были причины для продвижения и поддержки командной работы. В список попали не только преимущества, которые участники ожидали получить от укрепления корпоративного духа (плюсы полюса «команда»), но и некоторые поведенческие аспекты, от которых они хотели отказаться (минусы полюса «личность»). Мы легко заполнили на флипчарте два из четырех квадрантов. На рис. 2 вы видите отредактированную версию результатов.

Рис. 2. Полярность «личность – команда» (первая часть карты)

Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одного полюса полярности к другому, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса или предвидят их наступление и считают эти аспекты проблемой, требующей решения, а также потому, что их привлекают позитивные проявления другого полюса, в которых видят выход из ситуации.

Другими словами, тот, кто был согласен с необходимостью инвестировать время и средства в укрепление командной работы на уровне всей организации, двигался к чему-то и от чего-то. Глядя на карту полярностей (рис. 2), вы быстро поймете их мотивацию. Организация испытывала негативный эффект от излишней сосредоточенности на полюсе «личность» (Л–), сотрудники сочли это проблемой и стремились от нее избавиться. Мы видим, что плюсы полюса «команда» (П+) воспринимались как выход из ситуации, в силу чего компания и начала движение к этому полюсу.