Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы - страница 8

Если вы посмотрите на процесс дыхания через призму модели, изображенной на рис. 5, заметите естественное движение через все четыре квадранта по замкнутой петле бесконечного повторения. Понимание этого движения даст возможность лучше им управлять: мы не сомневаемся, что, переходя от вдоха к выдоху, сможем снова вдохнуть на следующем этапе бесконечного цикла. И глупо убеждать себя, что необходимо исключительно вдыхать и вечно оставаться на полюсе вдоха, боясь сделать выдох, потому что потом уже невозможно будет снова вдохнуть. В такой ситуации страх застрять на противоположном полюсе заставляет оставаться на текущем полюсе навечно. А чем больше вы застреваете в текущем полюсе, тем сильнее испытываете все его недостатки.

Рис. 5. Процесс дыхания как полярность

Если решение не работает, его признают ошибочным, как в нашей метафоре про дыхание, когда организация решила, что вдыхать неправильно. Вдох воспринимался как решение до тех пор, пока одно лишь поглощение воздуха не перестало работать. Но вдох не был ни решением, ни ошибкой. Он представляет всего лишь один из двух полюсов полярности, которая требует не выбора между вариантами, а управления использованием этих вариантов за счет регулярного чередования вдохов и выдохов.

Между двумя полюсами одной дилеммы действуют парадоксальные отношения. Вдох и выдох – противоположные части единого целого. Одно не может существовать без другого. Чтобы воспользоваться всеми благами одного полюса, вам также необходимо учитывать и плюсы другого. Способность вдохнуть значительное количество свежего воздуха требует, чтобы вы сначала сделали максимально сильный выдох. Противоположности парадоксальным образом взаимозависимы. И это справедливо относительно многих полярностей, с которыми мы сталкиваемся ежедневно.

Продолжая метафору с дыханием, скажем, что работа руководителя заключается в том, чтобы помогать организации дышать. Вы можете вдохнуть в компанию новую жизнь за счет того, что облегчите движение между двумя полюсами ключевых для нее полярностей. Руководитель выведет свою структуру из тупика, в котором компания пытается задержать дыхание из страха перед движением к противоположному полюсу. И это не так уж мало.

Мышление в духе «или/или» необходимо расширить и научиться мыслить и в формате «и/и»: это поможет эффективно управлять дилеммами.

Между полюсами одной полярности существует парадоксальная взаимосвязь. Это взаимозависимые противоположности.

Если в какой-то момент мы начинаем считать преимущества одного из полюсов решением проблемы, позже наверняка признаем эту точку зрения ошибочной.

Вспомните сотрудника или команду, которые у вас в подчинении отвечают за пока не завершенный проект. Одна из основных полярностей, которой вы управляете, анализируя отчеты о проделанной ими работе, описывается с помощью следующих полюсов: «критика» на одном конце и «похвала» на другом. Каковы, по вашему мнению, преимущества (плюсы) от критики представленных вам отчетов? Отметьте ответы в левом верхнем квадранте карты полярностей (Л+). Каковы негативные последствия (минусы) только критики без хотя бы минимального поощрения? Отметьте ответы в левом нижнем квадранте (Л–).

Каковы преимущества (П+) от похвалы сотрудников за усилия, которые они демонстрируют продолжительное время? Отметьте ответы в правом верхнем квадранте (П+). Каковы негативные последствия от одной лишь