Управление продуктом для UX-специалистов. От дизайна интерфейсов к успешному развитию в мире продуктов - страница 7

Обе роли все еще существуют как отдельные должности во многих организациях. Эта дихотомия может потенциально вести к проблемам в сфере влияния или координации, когда менеджер продукта хочет решать вопросы по продукту/ маркетингу с позиции, ориентированной на продукт, а менеджер по маркетингу продукта – с позиции, ориентированной на маркетинг.

В статье «Менеджер по маркетингу продукта против менеджера продукта: где вы проводите черту?» (Product Marketing Manager vs. Product Manager: Where Do You Draw the Line?)[7] авторы проделали хорошую работу по разграничению этих ролей и обоснованию их раздельности, сводя суть к следующему:

• роль управления продуктом – это реализация стратегии;

• роль маркетинга продукта – создание маркетингового сообщения.

Учитывая, что весь контекст связан с программным обеспечением и технологиями, наукой и инженерией, на каком-то уровне любой менеджер продукта в эпоху интернета – это технический специалист, по крайней мере в глазах людей из других областей. (На деле роли, определенные для «технических менеджеров продукта», почти всегда требуют навыков в информатике, аналитике или конкретной предметной области и особого технического подхода к бизнесу.)

Инженеры, обладающие высокоуровневыми навыками (например, в области технического проектирования и архитектуры), ви́дением цели и ценности того, что создает команда, а также способностью обсуждать плюсы и минусы с другими заинтересованными сторонами, чтобы обосновать определенные решения, могут обнаружить, что у них появляется больше рычагов воздействия и возможностей, если они выступают в качестве менеджеров продукта.

Приток ПМ с инженерными навыками в эту область изменил баланс в наборе навыков, которые требовались от продуктовых специалистов, но деловое чутье все равно оставалось ключевым ориентиром, и сейчас оно сочетается с глубоким знанием технических вопросов, связанных с разработкой ПО.

Когда роль буквально рекламируется как «технический менеджер продукта» или когда набирают сотрудников в компании, возглавляемые инженерами, например в Google или любой другой ее подражатель, то процедура приема на работу будет включать в себя несколько технических собеседований с задачами и вопросами по решению проблем, очень похожих на те, которые задают программистам, но без обязательного написания кода.

Вопросы, касающиеся сортировки, эффективности, алгоритмической сложности и так далее, отражают культуру продукта, которая в значительной степени фокусируется на инженерных навыках, инженерном же опыте и в целом на инженерном образе мышления.

Google славится тем, что заставляет менеджеров продукта «зарабатывать» инженерные ресурсы и покупать их. Нет никакой гарантии, что если вы напишете спецификацию, то кто-то по ней напишет для вас код. Но Google также славится тем, что развивает менеджеров продуктов и дает им больше власти. Программа Associate Product Manager[8] со структурированным обучением и ротацией, которую там впервые внедрила Марисса Майер, широко распространилась в других начинающих технологических гигантах.

Но, опять же, тип менеджера продукта, предпочитаемого в предприятиях с культурой Google или смежными с ней, обычно хорошо технически подкован. Следовательно, такие интервью с заковыристыми задачками в действительности имеют значение для отбора людей, способных программировать, но наивно думать, будто ПМ будет регулярно обсуждать «сложность Большой О