Управление продуктом. Российская практика - страница 9
Во-вторых, я рекомендую читать эту книгу, не отвлекаясь на мессенджеры и тому подобные вещи. Концентрация – ключевой момент. Я обычно читаю рано утром, еще до начала работы, когда никто мне не мешает.
В-третьих, я уважительно отношусь к точке зрения другого человека, даже если с ней не согласна, но при этом она не нарушает моих границ. Конструктивная критика – способ учиться и становиться лучше, но тут ключевое слово «конструктивная», она должна быть аргументирована не на уровне чувств, а на уровне логики. Любую обратную связь по этой книге вы можете направить мне на почту: jbilinkis@gmail.com.
Эта книга будет полезна продакт-менеджерам, которые хотят стать лидерами изменений в компаниях в состоянии продуктовой трансформации и адаптировать лучшие практики к их текущему контексту. Материал основан на моем опыте работы и консультирования, а также исследованиях и опыте российского сообщества. После множества часов консультаций и обучения я постаралась выделить паттерны поведения продакт-менеджеров в переходный период.
Итак, приступим.
Юлия Билинкис, спикер и консультант по продуктовой стратегии, https://t.me/strategic_move
Часть I. Зоны влияния продакт-менеджера, продуктовый подход и создание продуктовых команд
Глава 1. Подходы к управлению продуктом
Что труднее всего на свете видеть своими глазами? То, что лежит перед ними.
Иоганн Вольфганг фон Гете
Шестнадцать лет назад я работала в компании, которая занималась внедрением программного обеспечения. В какой-то момент у акционеров возникло желание создать стартап и сделать облачный Service Desk. Я играла роль бизнес-аналитика. У меня были диплом по направлению «информационные системы и сети» одного из ведущих вузов страны, опыт написания множества технических заданий и оценки требований.
В то время никто еще не слышал про продакт-менеджеров, такой роли просто не было. Я, как бизнес-аналитик, должна была переводить видение заказчиков в требования для разработчиков. Как вы думаете, что мы тогда делали? Наверное, вы уже догадались: «пилили фичи». И мы даже не осознавали, что нам нужно заняться тестированием бизнес-модели продукта и первыми продажами.
Прошлый опыт определяет, как мы принимаем решения, наши действия и предпочтения. Как-то Абрахам Маслоу сказал: «Если единственный инструмент, который вы имеете, – молоток, то заманчиво рассматривать все как гвозди». Люди могут по умолчанию использовать знакомые им методы, которые срабатывали в прошлом. Нам постоянно казалось, что продукт еще не готов; в итоге полтора года мы работали на фабрике функций без обратной связи от рынка, мыслей о модели продаж и монетизации. Главное ограничение роста всегда смещается в зону некомпетентности команды – «слепую зону», в которой команде не хватает экспертизы.
Это было начало 2000-х, и в свое оправдание могу сказать, что тогда опыта работы в стартапе почти ни у кого не имелось. В 1990-е мы стали свидетелями быстрого расширения технологических компаний, однако в 2001 году в США лопнул «пузырь доткомов» ровно потому, что старые методы больше не работали. Закрылось огромное количество интернет-стартапов, которые не смогли оправдать ожидания инвесторов и обеспечить соответствие продукта рынку. Это простимулировало появление новых подходов к управлению продуктом: Agile (гибкую разработку программного обеспечения) и Lean Startup (бережливый стартап).
Похожие книги
