Управление развитием компании для HR. Практическое руководство - страница 2

Вместе с тем, первые две составляющих, относящихся непосредственно к бизнесу, безусловно, первичны. В большинстве случаев революционные преобразования в системе управления, корпоративной культуре происходят как следствие перехода на новые технологии и/или расширения предприятия.

Бывает, что руководство компании затевает проекты развития управленческой и гуманитарной составляющих просто потому, что «так правильно» (написано в учебниках), модно, принято в «серьёзных» корпорациях, рекомендуется консультантами. Причина неудач таких начинаний очевидна: они не приносят компании ничего кроме материальных, моральных, трудовых и иных затрат и обычно прекращаются, как только инициаторы начинают это осознавать. Более или менее уважительной причиной может быть стремление получить международный сертификат качества, но для этого нет необходимости проводить какие-то реальные преобразования: достаточно составить набор документов, удовлетворяющих требованиям аудиторов3.

Ещё одна экзотическая, но довольно частая причина организационных инноваций – ощущение, что компания пребывает в застое, и стремление оживить обстановку, дать импульс к развитию. Успех сомнителен, опять же в силу неясности ожидаемого результата. Если мотивом инноваций является развитие само по себе, лучше реализовывать его в форме крупных, амбициозных бизнес-проектов, которые повлекут за собой преобразования в системе менеджмента. Ожидаемые результаты вызовут у персонала гораздо больший энтузиазм, чем не внятные лозунги «даёшь перемены!».

Здесь уместно перейти к особой роли, которую играют (по крайней мере, должны играть) HR в преобразованиях компании.

В управлении внедрением инноваций и организационным развитием HR должен играть особую роль. Ведь главным условием успеха здесь является именно преодоление естественного сопротивления персонала переменам, обеспечение заинтересованного сотрудничества людей. При этом решения о нововведениях и реорганизациях обычно принимаются менеджерами, отвечающие за техническое, операционное, финансовое обеспечение бизнеса, которые обычно не достаточно компетентны в вопросах «человеческого фактора».

К сожалению, во многих случаях HR узнаёт о планируемых, а то и уже реализуемых нововведениях чуть ли не в последнюю очередь. В действительности его самое активное участие, как ответственного за «человеческий фактор», необходимо на самой ранней стадии проекта преобразований.

Как участник инновационной команды, HR должен провести анализ возможных последствий инноваций, определить их участников, оценить выгоды и потери для разных должностей и социальных групп в компании, определить возможные зоны максимального сопротивления.

Как минимум, определить, как конкретно планируемые новации повлияют на состав персонала: какие должности и подразделения могут исчезнуть, или подвергнуться значительным изменениям. В случае значительного сокращения штатов – определить порядок действий и стоимость для компании.

Далее необходимо спланировать программу коммуникационного сопровождения преобразований (внутренний PR), участников коммуникаций от топ-менеджмента до линейных руководителей, график, форму донесения и содержание сообщений.

В процессе реализации инновационного плана HR должен тщательно отслеживать развитие ситуации, фиксировать возникновение локальных конфликтов, принимать участие в их разрешении. Велика также роль HR в индивидуальной работе с сотрудниками, снижении стрессирующего воздействия преобразований.