Управление инновационными проектами – это отдельный набор компетенций. В быстро развивающейся компании HR для того, чтобы справиться со своими задачами, целесообразно ознакомиться с литературой, пройти специальное обучение, организовать корпоративные тренинги для инновационной команды по управлению изменениями и организационным развитием.
Внедрение новых технологических процессов, систем управления, порядка и правил работы требуют специального обучения, которое нередко должно охватить широкий круг работников предприятия. Роль HR – определить потребности в обучении и организовать его.
Задача поиска и найма новых работников, – носителей компетенций и корпоративной культуры, соответствующих требованиям преобразований.
Отдельная проблема в том, что многие описанные в литературе и пропагандируемые консультантами методы и подходы организационного развития отработаны для зарубежного (европейского, американского, японского) бизнеса и менеджмента. Там существует своя, гораздо более длительная, чем в России, история, свои философии, образ мыслей и поведения как организаторов изменений, так и всех вовлечённых участников.
Понятно, что HR в организационном развитии – Главный специалист по «человеческому фактору». Но и собственно в области управления человеческими ресурсами российские компании ощущают проблемы, дефициты, и как следствие – необходимость перемен.
Качество менеджмента низового и среднего звена. Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.
Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда – одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и/или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.
Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное – удержание обученного и опытного управленческого персонала.
Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема – естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».
