Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики - страница 14
Итак, правильно поставленный вопрос позволил просто ликвидировать ненужный бизнес-процесс вместе с капризной программой.
Все эти инструменты хороши, но не всесильны. Хороши потому, что просты, понятны и зачастую работают. А не всесильны потому, что подразумевают линейную зависимость проблемы от причин. Увы, жизнь намного сложнее. Часто причины вызывают друг друга, образуют длинные цепочки, причудливо переплетаются и в конце концов замыкаются сами на себя. Эти петли, да еще и с учетом временны́х задержек, прекрасно описал Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» [13]. Что же делать? Для сложных неограниченных проблем – использовать системные подходы, например системные архетипы, описанные Питером Сенге, или те, что описаны далее в этой книге.
Схема множественных проблем
Проблема, возникающая при использовании диаграммы Исикавы, в том, что в реальной жизни все зависит от всего. Проблемы вызывают проблемы, они множатся, зацикливаются и усиливают друг друга. Редко когда сразу удается нарисовать красивый fishbone.
Когда «все зависит от всего», хороший способ разобраться в ситуации – нарисовать карту множественных проблем, которая также является важным инструментом MBA. Чем-то это похоже на дерево текущей реальности Голдратта [6], только появилось лет на двадцать – тридцать раньше. Выглядит такая карта, в относительно простой ситуации, примерно как на рисунке ниже.
Схема множественных проблем.
Чтобы разобраться в этой паутине проблем, надо выбрать точку только с исходящими стрелками. Такие точки обязательно найдутся. Это так называемые независимые проблемы. Обычно это вовсе не ключевые проблемы, а что-то вполне рядовое. В нашем примере это точки «нет навыков групповой работы», «плохо делегированы полномочия», «неподходящее ПО» и «никто не отвечает за IT в целом». Когда вы справитесь с какой-нибудь из этих проблем и она исчезнет из жизни и со схемы, вы сможете продвигаться дальше.
Схема будет упрощаться, а ситуация – улучшаться, пока вы не попадете в цепочку проблем, зацикленных друг на друга. Не пугайтесь. Возьмитесь за любую проблему, которая, на ваш взгляд, решается проще. После ее решения цикл разомкнется, и вы сможете довести дело до конца.
Теория ограничений, или ТОС
(Theory of Constraints)
Я далек от мысли пересказывать бизнес-романы Элияху Голдратта или заумные, наполненные логическими блок-схемами книги его последователей.
Те, кто любит детективы больше, чем учебники математики, могут с немалой пользой для себя прочитать его книги «Цель», «Цель-2. Дело не в везении», «Цель-3. Необходимо, но не достаточно», «Критическая цепь», «Синдром стога сена» и др. Те, кому больше по душе учебники, с удовольствием прочтут книгу Х. Уильяма Детмера (или, точнее, Деттмера) «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Это хороший подход, и он может сработать. ТОС позволяет работать с определенным спектром тактических проблем. Теория ограничений рассматривает менеджмент как строгую науку, и это прекрасно, потому что дает возможность опираться на стройную теорию, а не на набор «лучших практик», которые если и были лучшими, то много лет назад, в другой организации или даже в другой стране.
Если мы представим себе, к примеру, производство – цех или завод, то всегда увидим множество последовательных операций. С помощью ТОС можно описать эти последовательности и найти слабое звено. Оно же – «бутылочное горлышко», или bottle neck, то место, которое ограничивает производительность всей системы. Полагаю, отсюда и произошло название всего подхода. Очевидно, что никакие улучшения, не затрагивающие «бутылочное горлышко», не имеют смысла. Они не улучшат ситуацию. И напротив, устранение «бутылочного горлышка» улучшает результаты немедленно, и они растут, пока система не упрется в следующее «бутылочное горлышко» – ограничитель. Таким узким местом, кстати, может оказаться ограничение рынка, например, в плане платежеспособного спроса. ТОС позволяет распространить этот подход и на анализ внешней среды.
Похожие книги
