Управление рестораном, который любит прибыль - страница 11

• Чтобы ребята умели видеть ошибки, важно научить их этому:

1. Заведите бланк оценки, в котором должны быть описаны правила работы идеального ресторана. Использование бланков оценки помогает людям научиться делить ресторан на зоны и анализировать порядок в них. Также, используя бланки оценки, в которых прописан идеальный образец работы и ресторана, сотрудники смогут понять свои ошибки.

2. Можно использовать практику «Тренируюсь-обсуждаю»:

– выделите зону ресторана, на которой будете практиковаться;

– в ограниченное количество времени быстро осмотрите ее сами;

– опишите письменно все, что в ней увидели;

– попросите коллегу или своего руководителя сделать то же самое;

– сравните то, что получилось, и обсудите результат – кто что увидел или пропустил.

3. Еще одна практика – «Ищу секреты».

Секрет – это ошибка, несовершенство, проблема, которые либо появились естественным путем в зоне анализа, либо были созданы нарочито для практики развития видения ресторатора.

Например, бумажка, брошенная вами под стол, нарушение сервировки стола и проч. – в зависимости от того, что вы хотите развить в сотруднике (умение видеть беспорядок, ошибки в сервисе). Действуем так:

– руководитель создает в некой зоне «секрет»;

– затем он просит сотрудника его найти за ограниченное количество времени;

– по результатам поиска обсуждается то, что получилось.

Наличие видения ресторатора у команды я считаю одним из признаков присутствия в ресторане работающей внутренней системы качества.

Правила создания и совершенствования стандартов, а также полезные материалы предложены в подглавке 1.6, а также в Приложении 2.

Для того чтобы внедрить, запустить в ресторане внутренние системы качества, стоит использовать обучение и наставничество. Об этом можно прочесть в книге «Управляем рестораном, который любит гостей», а в подглавке 5.2 данной книги я описываю дополнительные технологии развития сотрудников.

Приведу пример из жизни одного ресторана. В аэропорту в кафе (сетевое, федеральное, популярное) я попросила сделать мне кофе с молоком. Через 5 минут официантка сообщила, что ждать нужно еще 10–15 минут. На мой вопрос о причине она ответила: «У нас проходит проверка нашей внутренней службой качества, она отвлекает единственного сотрудника, который может сделать вам кофе. Пока проверка не закончится, делать кофе не начнут». Я представила этого специалиста службы качества, который, облеченный властью своей должности, со всем рвением к работе проверяет бар. Очевидно, что этот работник и его руководители как-то иначе, чем я, понимают смысл и цель функционирования службы качества.

Внутренняя служба качества, по моему пониманию сути ресторанного бизнеса, должна иметь следующие цели:

А. Прежде всего обеспечивать качество на каждом рабочем этапе ресторана. Это не просто про контроль сотрудников, это установление проблем и устранение их причин. Система должна обеспечить комплексное управление качеством, позволяющее вскрывать причинно-следственные связи, обнаруживать проблемы, искать и объяснять пути их устранения. Для этого сотрудникам службы важно быть авторитетами в коллективе.

Б. Комплексное управление качеством – вовлечение всех служб ресторана (или сети) и быстрое реагирование на запросы и ситуации в ресторанах. Система должна быть нацелена на изменение сознания всего персонала с целью вовлечения в процессы качественной работы и поддержания стандартов компании. Важно фокусировать сотрудников на управление «утечками».