Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - страница 10

Это происходит благодаря спортсменам, играющим на высшем уровне, которым на протяжении всей карьеры дают обратную связь о их результатах. Шорт-стопы Главной лиги бейсбола и вторые бейсмены – лучшие в своём деле – всё ещё участвуют в весенних сборах и тренируются, тренируются, тренируются. Они оттачивают свою координацию и способность к командной работе благодаря повторениям: они совершают действие и обращают внимание на отзыв о нём. Один бейсболист однажды сказал, что, по его подсчетам, играл 5000 двойных игр каждую весну – 5000! – когда 150 побед за сезон было бы уже весьма выдающимся достижением. Зачем так много тренироваться? Они знают, что создание и использование получаемой ими обратной связи сделает их лучше, особенно если она имеет значение.

Даже технологии, используемые нами каждый день, основаны на информации о производительности. Каждая машина, с которой мы взаимодействуем – смартфоны, планшеты, автомобили, компьютеры, телевизоры, – обладает специальной встроенной схемой фидбека (отклика). Они постоянно самопроверяются на наличие недопустимых отклонений, отслеживают изменения в пределах допустимых значений, чтобы избежать выхода из строя.

Практически единственный вид человеческой деятельности, в котором обратная связь не моментальна, не частотна и не своевременна, – это менеджмент. Практически единственное пространство, где обратную связь не дают, не используют и не воспринимают как должное, находится между менеджерами и их прямыми подчинёнными. Мы говорим, что, как подчинённые, хотим обратной связи, но обычно она к нам так и не поступает.

Когда мы говорим о высокоэффективных сотрудниках, считающих своего босса выдающимся, продуктивная коммуникация возникает вновь и вновь как основополагающая причина. «Он говорит мне, как у меня получается…». «Когда у меня получается хорошо, он так и говорит». «Когда я ошибаюсь, он сразу же говорит мне об этом, и я двигаюсь дальше». «Мне вообще не нужно волноваться о том, где я сейчас нахожусь в рамках проекта, – она говорит мне об этом».

Я никогда не забуду, как один менеджер сказал мне: «Я не знал, что донесение информации о продуктивности было чем-то суперважным для достижения результатов. Я просто делал это, потому что мне хотелось. Поначалу мне это не нравилось, но это сработало, и я переступил через себя».

Если вы хотите высокой продуктивности, вам придётся говорить об этом со своими подчинёнными. Это важнее чего-либо другого, разве что кроме ваших с ними отношений.

30 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, насколько часто вы говорите о продуктивности со своими подчинёнными.

Это значит, что если вы построите отличные взаимоотношения с каждым из прямых подчинённых и будете регулярно говорить с ними о продуктивности, то преодолеете 70 % преград на пути к результатам и созданию своей команды.

Наши данные показывают, что, если вы хотите отличных результатов и высокого процента удержания сотрудников, вам нужно будет постоянно поднимать планку продуктивности. Недостаточно, согласно нашим наблюдениям, просто быть управляющим. Недостаточно принимать мнения подчинённых о «зоне комфорта». Недостаточно позволять сотрудникам «оставаться там, где они находятся сейчас».

Могу заверить, руководители вашей фирмы не думают, что кто-то должен вторгаться в их «зону комфорта» слишком часто. Начальство находится в состоянии постоянного стресса и того же ожидает от вас и вашей команды. Руководители имеют полное право так думать. Если ваша компания или индустрия растёт или меняется (а «меняться» – значит и «уменьшаться»), то меняется и каждая должность. Задача менеджера – узнать, что внешние перемены значат для его сотрудников, и направить их продуктивность в том направлении, в котором она будет удовлетворять потребностям организации.