Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - страница 2

Когда мы задаём эти вопросы на наших конференциях по эффективному менеджменту, то слышим разного рода ответы, например:

• Они нравятся своим подчинённым.

• Они много общаются.

• Они умны.

• Им не всё равно.

• Они умеют слушать.

• Их уважают.

Хорошие попытки, но всё равно ответы неправильные.

Допустим, менеджер в вашем подчинении, воплощающий в себе всё описанное выше, за последние три года ни разу не выполнил ни одной задачи из тех, что перед ним поставила его организация. Назвали бы вы такого человека хорошим менеджером? Конечно нет.

Это, возможно, самый важный момент в концепции менеджера. Ваша основная обязанность относится не к подчинённым. Не к людям. Вы не о них должны волноваться в первую очередь.

Ваша основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией. Будь вы менеджером по продажам, которому нужно «выполнить план», главным бухгалтером, которому необходимо «подготовить квартальный отчёт», или проект-менеджером, которому надо «показывать результат, вовремя, в рамках бюджета, в полном объёме», самое важное – делать то, чего от вас ждёт компания.

Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас в этом году требует компания. Скорее всего, вы не сможете с лёгкостью пересчитать по пальцам то, за что вы отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.

Единственный способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели, с числами и процентами: «каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «удерживать прибыльность выше 38 %»; «снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то вы можете подумать, что у всех остальных точные цели есть. Но не волнуйтесь. Наверняка тоже нет.)

Проблема отсутствия чётко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного выбора приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно всё». Вы начинаете «пытаться сделать всё сразу». Разумеется, у вас не получится, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролёт и всё равно не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.

Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?». (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите There’s a Cast for That™.)

Запишите все важное и возвращайтесь к своему столу, определитесь, что вам предстоит сделать для того, чтобы добиться этих результатов.

Многие менеджеры боятся таких разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Мерила есть всегда. Если вы о них не знаете, то их смогут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.

Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка уже почувствовали хотя бы небольшое волнение, только прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойдённых результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого вы презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто перед ними отчитывается.