Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - страница 7

Так же и ваши подчинённые не говорят вам всего – потому что вы их начальник. Даже если вы милейший человек из всех, кого вы видели по утрам в зеркале, даже если они и впрямь признают, что вы хороший парень, для них вы всё равно будете боссом, а власть искажает взаимоотношения.

Раньше группе менеджеров, которых обучала наша фирма, я показывал видеоролик, где менеджеры взаимодействовали с сотрудниками. Длился он всего минуту и состоял из 10-секундных нарезок, на которых два человека встречались в обычном коридоре какой-нибудь компании. Нарезки были специально подобраны так, чтобы в них были показаны менеджер и его подчинённый. Это было видео с камеры наблюдения, без звука, чёрно-белое. Менеджеры, смотрящие ролик, не знали людей, запечатлённых на нём, а те, кого запечатлели на видео, были одеты в соответствии со стандартным корпоративным стилем.

Мы проводили опрос по каждому десятисекундному клипу, который заключался в том, что нужно было догадаться, кто из людей менеджер, а кто подчинённый, основываясь только на поведении людей на видео, языку их тела и диалоговому взаимодействию (беззвучному).

Каждый менеджер в каждой группе практически всегда давал правильный ответ. Они могли сказать, кто менеджер, так же, как смогли бы вы. Менеджерская сила роли влияет на наше взаимодействие с членами команды.

Вероятно, когда вы разговариваете с подчинёнными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В головах подчинённых витает приблизительно такая мысль: «Я жду нового задания».

Чтобы выстроить доверительные взаимоотношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «всё время разговаривать с людьми». А доверие в отношениях играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Для того чтобы выстроить доверительные отношения между менеджером и подчинённым, нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.

В основном чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат, а также лучше сохранится команды.

Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчинённым, я меньше времени трачу на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить объёмных и регулярных отчётов. Несомненно, мне всё равно приходится проверять их работу и просить отчётности, но на это становится нужно всё меньше времени и мне, и сотрудникам. Значит, появляется больше времени на работу, которая приносит результат.

Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о её намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах возникновения задачи или её делегирования или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.

Думайте о себе и о вашей «команде» подчинённых. Слово «команда» я взял в кавычки, потому что вы с подчинёнными на самом деле не команда и, наверное, никогда не станете настоящей командой. Сегодня говорить так очень непопулярно, но тем не менее это правда.

Задумайтесь: вы когда-нибудь были участником команды, в которой один её член может выгнать другого? Вы можете сказать: «Ну, тренер моей школьной футбольной команды мог меня выгнать».