Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя - страница 3

Основные факторы, формирующие КК, следующие:

• Личный пример в первую очередь ЛПР, а затем и остальных руководителей.

Например, если ЛПР признает свои ошибки, то это может стать частью КК. Корпоративные ценности не должны интерпретироваться ЛПР по-разному в зависимости от ситуации – например, относиться к своим приближенным лучше, чем к остальным, что ставит под сомнение искренность ценности «справедливость». Лицемерие чувствуется сразу. В буддизме запрешено убийство животных, но в Японии это оправдывается тем, что киты сами якобы жертвуют собой;

• Решения компании в критических ситуациях.

Если в компании одним из ценностей является «Люди – наш основной капитал», и при наступлении кризиса расходы уменьшаются в первую очередь за счет сокращения персонала, то вряд ли останется доверие к этой ценности. В одной авиакомпании среди ценностей было и чувство юмора. Стюардесса, работающая в этой компании, объясняя перед полетом правила безопасности, часто шутила. Это не понравилось одному из пассажиров, который написал гневное письмо владельцу компании. Ответ собственника был краток: мы будем по вам скучать.

В одной российской компании при разговоре с сотрудником важный клиент позволил себе оскорбления. Сотрудник, согласно внутренним правилам, повесил трубку. Разгневанный клиент потребовал от собственника уволить этого сотрудника, но тот отказался. Когда приходится выбирать между ценностью и клиентом, нужно отдавать предпочтение первому.

Как сказал однажды генерал Маккартур: «Вас запоминают по тем правилам, которые нарушили»;

• Поощрение положительных примеров поведения;

• Низкая толерантность по отношению к негативным примерам поведения.

Сложно создать КК искусственно. КК в значительной мере является отражением ЛПР и является результатом их повседневной деятельности. Это – наиболее естественный и легкий путь создания КК. Однако встречаются и другие случаи. Например, ЛПР недоволен сложившейся КК и желает его изменить, или же меняется ЛПР, который решается на кардинальные изменения. Отмечу, что первый случай крайне редкий. ЛПР, особенно основатель компании, в большинстве своем не видит недостатки в себе и компании (потому что эти недостатки есть результат деятельности именно этого ЛПР), а если чем-то недоволен, то обвиняет в этом подчиненных (об этом расскажу в разделе о лидерстве). В обоих случаях, отмеченных выше, появление новой КК происходит не естественным образом, а в результате целенаправленных действий. Что необходимо предпринять в подобной ситуации? В первую очередь, необходимо учесть факторы, определяющие формировании КК, которые я отметил ранее. В данной разделе и особенно в разделе, посвященном управлению изменениями я подробно расскажу об этом.

Нельзя упускать из виду еще один момент. Идеально, когда все принимают новые ценности сознательно, искренне понимая их превосходство. Однако так происходит не всегда и приходится прибегать к другим способам. Человек подвержен моде. Нужно воспринимать это слово в более широком смысле, включая продвижение желательной модели поведения. Это работает практически так же, как и с одеждой. Например, если, при прочих равных условиях, СМИ все время будут говорить о людях с низкими патриотическими чувствами и моральными принципами, то чувство патриотизма населения будет невысоким. Наоборот, если СМИ, включая телеканалы, будут пропагандировать героизм, если государство и его ЛПР, а также другие авторитетные в обществе люди будут часто рассказывать и предпринимать шаги для поддержания героев страны, ситуация, естественно, будет совершенно иной. Поймите правильно, я не призываю это делать, не говорю хорошо ли это или плохо, я просто говорю об эффекте рекламы и пропаганды. Точно так же и с КК – превратив желательную модель поведения в моду, можно относительно легко превратить желательные подходы в доминирующие. Мода – великая сила. Невозможно ее объяснить логически. Иногда нам такое прививается, что раньше даже в голову не могло прийти.