После того как вы прояснили, зачем позвали сотрудника к себе, наступает самое время озвучивать цифры и факты. Не бойтесь оперировать ими!
Неоспоримые факты и сухие цифры – без какой-либо оценки со стороны руководителя – большой плюс для диалога.
Предмет разговора становится прозрачнее, сотрудник видит ситуацию объективно, а значит, юлить ему будет сложнее.
Например, вы привели статистику: «Смотри, вот твои показатели продаж за последние четыре месяца. В марте 104 %, за апрель 103 %, май – 94°/о, июнь – 89 %». Далее сделайте паузу, чтобы цифры уложились в голове у сотрудника, и затем спросите; «Ну как? Есть такое?»
На этом первый этап можно считать завершенным. Тема озвучена и согласована с собеседником. Получена ответная реакция – отметьте ее для себя. Теперь самое время переходить ко второму этапу.
2. Озвучиваем отношение (к сотруднику, а затем и к ситуации)
Российские руководители очень часто прячутся от необходимости выразить отношение к сотруднику за баррикадами общих фраз. Но все они доносят один и тот же смысл: «И так очевидно/ясно, как я к тебе отношусь…». В итоге люди понятия не имеют, как руководство относится к той или иной ситуации и каково отношение лично к ним.
Это может навредить диагностической беседе, ведь взаимное доверие – важное условие для разговора. И без определенной доли откровенности со стороны руководителя оно невозможно. Достичь доверия необходимо, чтобы докопаться до истинных причин снижения эффективности работы сотрудника. Хочешь, чтобы сотрудник открылся – откройся сначала сам.
Как в этом случае правильно выказать отношение (не оценку!)?
Помогут фразы, раскрывающие вашу «человеческую» сторону перед собеседником: «Ценю твой подход», «Радуюсь твоим успехам, как своим», «Часто ставлю тебя в пример другим». Они незамысловаты, но располагают человека к вам и позволяют плавно перейти к сложившейся на работе ситуации.
К ней тоже нужно выразить отношение, чтобы четко разделить его с отношением лично к человеку. Фраза-помощница звучит так: «Но эта тенденция меня очень беспокоит/волнует/ тревожит…»
Обратите внимание, насколько безоценочно звучат фразы. Нельзя переходить грань и нарушать третье правило ДБ, чтобы не погубить разговор.
Весь второй этап диагностической беседы показывает, что вам как минимум небезразлично происходящее с сотрудником и с его работой.
3. Выясняем причины
Если предыдущие этапы готовили почву для «археологических изысканий», то третий пункт ДБ посвящен непосредственно «раскопкам» и поиску причин произошедшего.
Чтобы процесс шел максимально эффективно, необходимо задавать открытые вопросы и произносить фразы, располагающие к диалогу. Например: «Поделись со мной», «Расскажи, что случилось», «С чем ты связываешь эту ситуацию?».
Все они предполагают развернутый ответ – это вам на руку. Ведь сотрудник не сможет оперировать односложными «да/нет».
Не попадите в популярную психологическую ловушку! Когда собеседник затрудняется с ответом, ему обычно стараются помочь, заполнить чем-то неловкую паузу. Так делать не нужно: диалог снова сведется к закрытым вопросам, которые не смогут прояснить ситуацию, а лишь запутают участников беседы.
Допустим, вы уже озвучили факты, цифры, показали отношение к человеку, к ситуации. Он молчит, что-то обдумывая, а вы спрашиваете: «С тобой все хорошо?» Скорее всего, он скажет: «Да, вполне». Все! Между вами выстроена глухая стена. И причина – в закрытом вопросе, который не годится для ДБ.
