Читать онлайн Инна Егорова - Вас рекомендуют
От автора
В телефоне сотни имён. Но вечером, когда выясняется, что нужен человек, уже решавший вашу задачу, список неожиданно становится коротким. Этому писать неловко: слишком давно не общались. Того вы видели только один раз. Третьему придётся долго объяснять, кто вы. Четвёртый, вероятно, знает ответ, но почему он должен тратить на вас время?
Вы закрываете телефон и продолжаете искать в одиночку.
С другой стороны стола
Я руковожу крупными строительными проектами и почти каждый день оказываюсь по ту сторону рекомендации: подбираю людей в команду, читаю письма с предложениями, решаю, кому можно доверить участок работ, а кому пока нет. До строительства я работала юристом, и эта профессия приучила меня прежде всего спрашивать: «Что подтверждено?»
На стройке это видно уже при приёмке работ: у одного подрядчика исполнительная документация готова к сроку, у другого её собирают после замечаний технадзора. На совещании с заказчиком заметно, кто называет риск сам.
С этой стороны стола хорошо видно, почему одни обращения получают ответ в тот же день, а другие месяцами лежат непрочитанными. Тёплый отзыв знакомого иногда ничего не решает, зато короткая точная фраза — «он закрыл замечания заказчика за неделю и сам предупредил о риске» — открывает дверь. Отсюда главное наблюдение книги: человеку, который решает, нужно ясное основание, которое он сможет передать дальше.
Выбирая исполнителя, я сначала называю работу — нужен исполнитель участка или организатор, — а затем прошу рекомендующих рассказать об одном подходящем эпизоде. Эффектное выступление и тёплый отзыв такого эпизода не заменяют (подробнее — в главе 3). К этому вопросу мы будем возвращаться на протяжении всей книги: какое суждение о вашей работе другой человек способен передать дальше?
Книга написана для того, кто умеет работать, но ещё не сделал свой опыт понятным за пределами привычного круга: для специалиста, которому нужна новая работа, предпринимателя, которому важен первый разговор с заказчиком, руководителя, чья задача требует участия людей вне его подчинения. И для того, у кого пока нет ни должности, ни громких результатов, но есть готовность учиться и выполнять обещанное.
Нетворкингом я называю осознанное создание и развитие отношений, благодаря которым люди получают доступ к опыту, сотрудничеству и новым возможностям. Польза бывает материальной — работа, клиент, партнёр — или состоит в точном совете и своевременном предупреждении. В отношениях участвуют двое, поэтому задача книги — помочь вам стать понятным и надёжным участником, сохраняя свободу выбора другой стороны.
На чём основана книга
Я сопоставляла научные исследования социальных сетей, психологию общения, деловую литературу и материалы по переговорам: как они объясняют возникновение полезных связей, готовность помогать и переход от знакомства к доверию.
В разбор вошли подходы Дейла Карнеги, Кита Феррацци, Адама Гранта, Дэвида Буркуса, Уэйна Бейкера, Эрминии Ибарры и других авторов. [К1–К9] Научную основу составили исследования слабых связей, соединения профессиональных кругов, возобновлённых отношений, восприятия симпатии и неожиданных обращений к знакомым, а также крупный эксперимент LinkedIn. В главах показано, где проходят границы их применения. [И1–И6]
Профессиональную основу дали открытые учебные материалы. В FBI Law Enforcement Bulletin, официальном издании ФБР, вышло описание инструмента оценки активного слушания «Focus on Training: An Evaluation Tool for Crisis Negotiators», созданного подразделением по кризисным переговорам. [Д1] Британский центр CREST опубликовал статьи о модели интервью PEACE и о рабочем контакте. [Д2–Д3] Из них в упражнения перенесены принципы подготовки, слушания, проверки понимания и обратной связи.
Мой опыт юриста и руководителя крупных строительных проектов задаёт практический угол зрения: что видит человек, который выбирает исполнителя и отвечает за последствия решения. Поэтому я учитывала полномочия, подтверждённый опыт, ресурсы и цену обещания. Идеи исследователей и практиков сохраняют своё авторство, ссылки собраны в конце книги. Мой вклад — связать разные подходы в последовательную практику: систему МОСТ, карту маршрута, рабочие тексты и тренировки.
Система МОСТ
Четыре буквы системы «МОСТ» обозначают маршрут, основание контакта, совместное действие и траекторию доверия. У каждого этапа свой результат: выбранный путь к задаче; понятная обеим сторонам тема; выполненная работа; обоснованное решение о продолжении. Это авторская практическая система. Научно проверенным методом с гарантированным результатом она не является: исследования в книге подтверждают отдельные её элементы, но не систему целиком.
Мы будем наблюдать за Мариной, которая меняет профессиональное направление, предпринимателем Олегом и руководителем Алексеем. Их истории — вымышленные учебные примеры; числа в них условны и нужны для разбора решений. В историях есть промахи, затраты и неполные успехи. Это правило действует для всей книги, и дальше я не буду его повторять.
Рядом с работой у вас будет один документ — карта маршрута: задача, подходящий человек или сообщество, общий контекст, подтверждённая договорённость и следующий шаг. Личные характеристики знакомых туда не вносятся.
Как читать
Читайте по порядку, если хотите освоить навык с начала. Если обращение нужно уже сегодня, начните с главы 14, затем вернитесь к первой части. Предпринимателю стоит начать с глав 6, 15 и 20, организатору — с глав 4, 12 и 18. Если вы потеряли должность или привычное окружение, откройте главу 22. Каждая глава заканчивается коротким итогом и заданием на пятнадцать минут.
К концу книги у вас появится способ находить людей под свою задачу, начинать содержательный разговор, прямо предлагать работу и развивать сотрудничество. Какая-то связь останется редким обменом опытом, какая-то приведёт к работе, от иной вы решите отказаться — и будете знать почему.
Прежде чем перевернуть страницу, запишите одну задачу, которую вам трудно решить в одиночку. Пусть она будет небольшой и настоящей. С ней вы и пройдёте эту книгу.
Как пользоваться системой МОСТ
Чтобы вас рекомендовали, человеку нужно иметь суждение о вашей работе и понимать, кому оно пригодится. МОСТ помогает найти, чего не хватает до следующего шага. В первом вопросе проверяется путь к задаче, во втором — причина разговора именно с этим человеком, в третьем — исполнение, в четвёртом — предел того, что теперь можно доверить или рекомендовать.
Это вопросы для решения; проходить их строго по порядку при каждом знакомстве не нужно. Можно сразу обсуждать оплачиваемую работу, если задача и опыт уже понятны, или получить отзыв на опубликованный материал без общего проекта. Схема ниже показывает основные учебные блоки; в отдельной ситуации вопросы могут сочетаться. Главы 9–14 готовят совместное действие, глава 15 посвящена его исполнению. Главы 21–23 описывают особые условия — разницу статусов, потерю должности, цифровое и международное общение, — которые применимы на любом этапе, а глава 24 собирает всё в программу; в таблице они остаются в «Траектории доверия». Возвращайтесь к тому вопросу, которого касается новое ограничение.
Маршрут. Проверяется связь задачи и источника опыта. Если вы хотите найти работу, но спрашиваете только людей, никогда не видевших целевую роль, меняйте состав обращений. Если вопрос касается официального решения, выясняйте, у кого полномочия и каков порядок. К просьбе переходите, когда можете объяснить, почему пишете именно сюда и какое действие уже поможет. Весь путь знать заранее не нужно — достаточно обоснованного первого шага и запасного варианта.
Основание. Проверяется общая точка входа: прежняя работа, публикация, вопрос сообщества, разрешённое представление или честно названный коммерческий интерес. Дружеским основание быть не обязано. Важно, чтобы адресат понял предмет разговора без угадывания. Если ответ показывает, что вы ошиблись адресатом, вернитесь к маршруту. Если предмет понятен, но просьба слишком велика, уменьшите её. Если человек отказался, не усиливайте давление.
Совместное действие. Этот этап включает подготовку договорённости и исполнение. В главах 9–14 мы учимся показывать опыт, слышать ответ, согласовывать интерес и просить о нужной работе. Критерий подготовки — стороны одинаково понимают, что предлагают друг другу. Сам разговор ещё не подтверждает способности выполнить обещанное. Критерий исполнения, которому посвящена глава 15, — сделанная работа и обсуждённый результат. Если её не удалось начать, выясните причину: изменились условия, не хватило ресурса, договорённость была неясной или обязательство не выполнили.
Траектория доверия. Выбирается уместное продолжение. Один результат даёт основание повторить небольшую работу. Другой позволяет рекомендовать отдельный навык. Иногда лучше сохранить редкий обмен опытом или завершить контакт. Просьба о рекомендации должна соответствовать тому, что человек о вас знает. Новая роль и больший масштаб требуют нового основания, даже если отношения тёплые.
У вас всегда есть несколько решений: продолжить согласованное, уточнить неясное, уменьшить или изменить шаг, создать недостающий опыт, выбрать другой путь либо остановиться. Такой набор возвращает выбор там, где раньше оставались две крайности: настойчиво добиваться согласия или молча отказаться от задачи.
Отдельно различайте наблюдение и вывод. «Попросил прислать схему» — наблюдение. «Готов купить» — вывод, для которого нужны другие данные. «Не может рекомендовать новую компетенцию» — названная граница. «Не уважает меня» — интерпретация, которая не установлена. Карта помогает строить действие на наблюдениях. Радость, тревога или разочарование при этом остаются вашими чувствами; решением другого человека они не становятся.
В первой части вы определите задачу и нужные подтверждения. Во второй найдёте людей и среду, в третьей подготовите разговор о деле. Глава 13 посвящена статусу договорённостей после встречи, глава 14 — существенной просьбе. В главе 15 появится исполнение, в главе 16 — рекомендация, ради которой важно различать всё предыдущее. Дальше разберём развитие круга и трудные переходы, а последняя глава соберёт действия в программу на девяносто дней, которую можно растянуть под свою нагрузку. В практикуме собраны рабочие тексты и сценарии.
Часть первая. Связи и реальные возможности
Глава 1. Некому написать
Этап МОСТ: Маршрут. Задача главы — определить ближайшее решение и недостающую помощь.
Марина трижды перечитала сообщение. «Добрый вечер. Я много лет работаю в управлении проектами и сейчас рассматриваю интересные предложения. Буду благодарна за содействие». Получатель руководил направлением, куда ей хотелось перейти. Они встретились на отраслевом форуме, обменялись несколькими репликами. Он сказал: «Напишите».
Через неделю ответа не было. Марина открыла отправленное сообщение и задержалась на словах «много лет». Ей казалось унизительным после такого опыта объяснять, какую работу она ищет. Сначала она решила, что письмо потерялось, потом — что её опыт здесь ничего не значит. Новых фактов не появилось. На всякий случай она приготовила второе сообщение, заметно холоднее первого, но отправлять пока не стала.
Похожие книги
Почему строительный контракт может приносить прибыль на бумаге, но оставлять компанию без денег. Как избежать кассовых разрывов, контролировать расходы и принимать решения, которые делают проект прибыльным. В этой книге экономика строительства объясняется простым и понятным языком — без сложной теории и лишних формул. На практических примерах вы научитесь рассчитывать себестоимость, прибыль и рентабельность, управлять денежными потоками, определять потребность в оборотных средствах, прогнозировать финансовые риски и оценивать последствия управленческих решений. Внутри — реальные строительные ситуации, понятные расчёты, таблицы, готовые инструменты и практические задания.
Почему одни люди сохраняют ясность и контроль в критический момент, а другие совершают ошибки, способные разрушить всё. Представьте человека, которому можно доверить сложнейшее решение. Он не поддаётся чужой уверенности, знает пределы своих возможностей, замечает угрозы раньше других и умеет остановиться там, где ошибка станет необратимой. Это и есть сверхчеловек. Не фантастический герой, а человек, который научился управлять собственной надёжностью. В книге «Архитектура сверхчеловека» Инна Николаевна Егорова раскрывает авторскую модель «Несущий каркас» — шесть опор, на которых строятся устойчивость, ответственность и качество решений.
Вы читаете документ — и пропускаете решающую строку. Слушаете близкого — и не слышите главного. Весь день заняты, а самое важное снова осталось на потом. Ваше внимание расходуют звонки, уведомления, тревоги и бесконечные переключения. Как сохранить его для того, от чего зависят результат, безопасность и отношения. «Архитектура внимания» Инны Николаевны Егоровой предлагает выстроить собственную систему сосредоточенности. В основе — авторская методика «ФОКУС»: пять проверок, четыре режима работы и программа практики по десять минут в день. Вы разберётесь, почему упускаете очевидное, как возвращаться к задаче после прерывания и удерживать главное под нагрузкой.
Вы уверены в своём выводе. А если именно на это и рассчитывали. Убедительная история, мнение авторитета, слишком удачное доказательство — и вы уже защищаете версию, которую ещё не проверили. Чем лучше умеете убеждать других, тем труднее заметить, где убедили себя. «Архитектура мышления» — о том, как находить слабое место в собственных рассуждениях до того, как ошибка станет решением. Как отличить факт от его толкования. Распознать навязанный вывод. Выбрать, что проверить первым, когда времени мало, а на кону деньги, репутация или доверие. Через истории аналитика, следователя и редактора вы освоите авторскую модель «КОМПАС вывода»: шесть проверок для работы с противоречивыми сведениями.
Зная физиогномику, соционику, хьюман дизайн, биохимию организма, делая даосские практики очищения и практикуя цигун, ты, в конечном итоге, понимаешь, что есть один незримый компонент. Всё связано, и, если ты это не видишь сейчас, то будешь постоянно себя оправдывать, не делая важные вещи, а только их изучая. В этой книге ты увидишь причинно-следственные связи образования психологических проблем, получив от автора разборы типичных жизненных ситуаций, повторяющихся из поколения в поколение. Узнаешь, как работать со своей энергией, с родом, телом и состоянием психики. Есть ли более важные аспекты существования человека.
«Бизнес без MBA» – первая в России книга, которая закрывает разрыв между сухой теорией и голым вдохновением. Здесь собраны практические советы для тех, кто только начинает или уже начал своё дело – торговлю, разработку или услуги, в сегменте B2B или B2C. Здесь описаны самые важные вещи, которые помогут предпринимателю на старте: финансы, маркетинг, переговоры, клиентский сервис, отношения с партнерами и банками. Все советы и ситуации взяты из российской практики, на примере российского малого бизнеса. Здесь нет не связанной с жизнью теории и пустых слов вдохновения: только те знания, которые помогут защитить и развивать бизнес в суровых российских условиях.
Эта книга – манифест для женщин, которые устали жертвовать собой ради чужого одобрения. В первой части бестселлера «Как перестать быть удобной и начать быть главной в своей жизни (Часть 1)» вы найдете пошаговое руководство по возвращению собственной ценности. Автор, ведущий эксперт в психологии саморазвития, помогает разоблачить синдром «хорошей девочки», выстроить непробиваемые личные границы и заново познакомиться с собой настоящей. Здесь нет сухих теорий – только глубокий психологический анализ, живые истории и практики, которые меняют сознание. Вы узнаете, как избавиться от парализующего чувства вины, перестать «чинить» партнеров и превратить внутреннюю критику в поддерживающий голос мудрой подруги.
Сокол взмыл высоко над землей, высматривая добычу. Начинало светать. Местность, расстилавшаяся вокруг, была похожа на огромную покатую гребенку или же на пустыню, вместо барханов испещренную холмами, на которых не росло ни одного деревца. Вершины холмов издалека напоминали лысые горбы верблюдов. Между холмами все еще царствовал густой утренний туман, надежно скрывавший от хищных глаз сокола мышей-полевок и юрких ящериц. В тумане время от времени мелькали человеческие фигуры – небольшой отряд всадников, неторопливо двигающийся по дороге, проложенной в холмах. Издалека всадники напоминали купальщиков – они то погружались в туман, то вновь выныривали на поверхность.
