Винегрет смыслов про автосервис - страница 12

Если какой-то руководитель для себя видел идентичную или подобную структуру, он, видимо, считал, что вот такой порядок вещей органичен. Всё разделено, всё понятно: мастера-приёмщики в одной группе; там шоу-румы, пусть они будут в одной куче; а механики – все в цеху, это другое, пусть они будут в другой куче и у них будут свои командиры. Если обобщать, немного похоже на футбольную команду, где разделили всех игроков на подгруппы: нападающих в одну, полузащитников в другую, защитников в третью, а вратаря – в четвёртую. На каждую такую подгруппу у них бы был отдельный тренер, и все четыре подчинялись бы только соответствующим тренерам. И взаимодействие игроков на поле исходило бы из инструкций и команд «своего» тренера: нападающий не слушал бы просьбы полузащитника, а защитник «игнорил» бы увещевания вратаря без команды от тренера своей подгруппы и т. п.

Данная организационная схема (рисунок №4) действительно достаточно хорошо подходит по логическим связям среднестатистическому АРЗ.

Рисунок №4

Я приблизительно знаю, как работает АРЗ, т. к. служил в ВС РФ и был связан по долгу военной службы с автомобилями. Все воинские части вели учёт ТО и наработки автомобильной техники, и когда подходили пробеги и сроки, подготавливали и отправляли автомобили на капитальный и средние ремонты в АРЗ, а потом принимали их с АРЗ, спустя 6—18 месяцев (сроки зависели от сложности ремонта и очередей на него).

Автомобильная техника, которая вырабатывала свой ресурс, в плановом порядке получала подготовленные документы и после проверки комплектации доукомплектовывалась до каждой мелочи. От АРЗ были выделены специальные приёмщики, и после приема комплектности, проверки документов и согласования эти автомобили отправлялись эшелонами. Либо, если АРЗ находился в пределах 200 км, они доезжали своим ходом или на буксире. По прибытию на АРЗ военные автомобили принимались, а представители воинской части-отправителя могли с облегчением выдохнуть, т. к. самое трудное дело сделано (документы, укомплектованность и доставка машины) и теперь оставалось спокойно ждать, когда их транспорт отремонтируют.

И дальше была выстроена следующая цепочка действий.

Прибывшие машины собирали на отдельную стоянку. Сроки по ремонту были большие, никто никуда не спешил, в том числе и сами представители воинской части. Как говорится, нет машины – нет проблемы, следовательно, под прикрытием отсутствия техники не будет лишних задач. Поэтому эти машины стояли в отстойнике. Через какое-то время эти самые машины проходили осмотр, предварительную диагностику и оценку объёма и характера работ. Затем происходило планирование процесса ремонта по каждой конкретной машине, и спустя какое-то время, через один-два месяца, представителям части через магарыч «разрешалось» выяснить ориентировочные сроки готовности. Причём не факт, что им после ремонта отдадут именно эту машину. Допускалось, что могут дать совершенно другую, но такой же модели. Эта машина после первой оценки снова уходила в отстойник, где и ждала своего часа, когда её возьмут в ремонтный оборот.

Затем происходила разборка. Все агрегаты распределялись в различные цеха и мастерские, которые производили работы: одним доставался капитальный ремонт двигателей, другим – капитальный ремонт МКПП, третьи восстанавливали топливные системы, четвёртые занимались покраской элементов рамы и кузова и т. д. По аналогии моего пересказа бизнес-процесса автодилерского центра, каждая мастерская АРЗ делала свою по специфике работу, подобную механикам дилера, разделённым на группы: «ТО-шники», «агрегатчики», «диагносты».