Винегрет смыслов про автосервис - страница 17

Командное мышление и взаимодействие друг с другом, постоянные пробы и попытки прогнозировать и правильно спланировать свои действия есть ключевые составляющие в деле совершенствования и оттачивания мастерства и у сотрудников колл-центра, и у мастеров-приемщиков, и всё это – для достижения общего результата.

Когда мы прогнозируем и видим, что прогнозы не сбылись, тогда в следующий раз мы прогнозируем чуть с запасом, и так далее. В любом случае у нас всегда есть возможность предупредить клиента. Чаще всего такое уведомление связано с неопределённостью диагностики, и тогда клиенту прямо можно сообщить, что диагностика – неопределённость. Поэтому мы отводим под вас четыре часа работы диагноста и надеемся, что за это время он управится и выдаст диагноз, и ещё успеет решить проблемы. Если за это время не управится, тогда мы будем принимать все меры, чтобы как можно скорее продолжить диагностику и ремонт, но придётся либо перезаписаться, либо оставить машину, и мы её «всунем» на ближайшее возможное свободное время.

Но это уже детали.

Во всём этом очень сильно помогает Планировщик с применением диаграммы Ганта, о чём мы подробно поговорим в разделе ПЛАНИРОВЩИК. Этот оцифрованный инструмент очень сильно помогает управлять процессами и справляться с неопределённостями. И многие автосервисы, а также дилеры используют его.

На самом деле, когда данный инструмент (Планировщик) внедрялся в том дилере, в котором я работал ещё в 2010 году, требования руководства были строго соблюдать обозначение реальных ресурсов, чтобы реальная картина соответствовала Планировщику: если машина в работе, следовательно, эта машина в работе. Если ресурс этот закончился, то, значит, он должен закончиться с этой машиной и в реальном мире. Если ремонт ещё продолжается, то ресурс должен отображать реальное состояние в цехе. Многие сотрудники саботировали такие нововведения, сопротивлялись, впрочем, как и всему новому. В том числе сопротивлялся… и я. Но руководство нас принуждало, и, спустя годы, сотрудники привыкли. И если сейчас у них убрать этот Планировщик, то они не смогут работать так же эффективно, как прежде. Они сами же попросят его вернуть.

Поэтому каждый раз, когда я ввожу в своей компании новшества, я задумываюсь над тем, чтобы у сотрудников первый пользовательский опыт от нововведения случился положительным. Чтобы всё обошлось минимальным расходом нервных клеток. Ведь, самое главное в любом нововведении – оно должно быть полезным для эффективности компании и одновременно затрагивать интересы/выгоды сотрудников. Поэтому все нововведения нужно уметь/научиться грамотно продать сотрудникам, убедить их и вдохновить на терпение!

По собственному опыту:

Коммуникационные звенья есть ключевой фактор для построения структуры из малых команд.

В этом разделе и этой главе я бы хотел затронуть вопрос, который абсолютно никого не удивит и не откроет ничего нового, но поиски ответов на него станут плавным подведением к дальнейшим размышлениям-смыслам, которые, возможно, откроют для вас новую картину по вопросу организационной структуры вашего автосервиса.

Начнём с размышлений о двух понятиях: коммуникация в рабочем коллективе и коммуникация с клиентами для реализации поставленных задач.

Когда люди общаются друг с другом, то информация передаётся непосредственно от одного человеку к другому, а сообщённая/полученная информация последовательно транслируется далее от второго к третьему, затем от третьего к четвертому и т. д. И все мы прекрасно понимаем, что каждый раз при линейной передаче одной и той же информации по цепочке из разных людей будет происходить искажение и потеря исходного контекста, и через три и более таких последовательных передач информации, она (эта информация) может оказаться крайне непохожей на исходную. Как в известном афоризме про испорченный телефон. И проблема даже может усугубиться потерей информации как таковой, либо частично, либо целиком.