В нашей управленческой работе мы вынужденно делали определённые перестановки в бригадах, уже из существующих механиков, которые давно привыкли работать в той или иной бригаде.
Приходилось это делать по двум основным причинам:
1 – когда видели те или иные проблемы
политического и межличностного характера;
2 – когда видели, что какая-то команда (бригада)
по уровню квалификации механиков явно
слишком сильная, а другая крайне слабая.
В указанных двух случаях мы предлагали механикам рокировки. Например, в случае каких-то внутренних конфликтов, если мы понимали, что, в принципе, ничего криминального не произошло и у сотрудников просто образовалось обоюдное желание не работать друг с другом, мы принимали меры по переводу в другую бригаду, чтобы поменять местами с другим механиком. Иногда МП соглашался принять такого механика пятым в свою бригаду, и тем самым увеличить численность. Его интерес в этом случае – увеличение личной выработки и зарплаты. Но надо было учесть и интересы его механиков, чтобы не уменьшить их выработку. Такие решения каждый МП принимал самостоятельно, сможет он «потянуть» пятерых или нет.
А когда, к примеру, какая-то бригада оказывалась слишком слабой по компетенции механиков, то мы мотивировали сильных механиков перейти в другие слабые бригады, чтобы их усилить (мотивировали дополнительной разовой премией или повышением коэффициента по выработке). А слабого механика переводили в ту бригаду, где уже есть сильные. Чтобы и дело двигалось, и более слабые механики перенимали опыт у более опытных.
Конечно, все переговоры по рокировке и перемещению механиков из команд – дело крайне щепетильное, тонкое, каждый – личность. И переговоры-перемещения доставляют директорам много хлопот, проводится много совещаний, переговоров, промежуточные их результаты выносятся на общие обсуждения, идут дебаты, многим механикам не нравится, что из их команды забирают сильного механика. Но это и есть рабочие издержки по управлению трудовыми коллективами.
В итоге все бригады мы стараемся сделать равнозначными, и, соответственно, мы можем их сравнивать друг с другом и сопоставлять. Сравнивать «тим-лидеров» – командиров (МП) по критериям кто лучше, а кто хуже, что возможно, а что нет. И мы наделяем большими полномочиями мастера-приёмщика, как непосредственного руководителя для механиков.
Таким образом, мы имеем большое количество одинаковых команд. А при большом количестве одинаковых команд, мы, скажем так, создаём возможность выстраивать соревновательную деятельность, сопоставлять команды с друг другом и выявлять слабые связи и звенья, либо слабое звено мастер-приёмщик, либо слабое звено какой-то деструктивный механик. Мы анализируем феномены сильных бригад, изучаем их деятельность и находим для себя ответы на вопросы. И внедряем самый лучший опыт, принципы и подходы этих бригад в работе во все остальные бригады.
Для закрепления.
Ещё одно практическое преимущество малых команд – ими легко управлять как самому МР, так и руководству.
Когда мастер-приёмщик принимает очередных клиентов и работает в рамках этой небольшой команды, то взаимодействовать, принимать решения и добиваться максимальной слаженности легче именно при таком принципе организационного управления. А что касается руководства, то при таком подходе все команды и всех включённых в них людей оно «сажает» на единую прозрачную для всех систему показателей, единую систему KPI.
